CASO PRACTICO VENTAS - AUDITORIA OPERATIVA

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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CASO PRACTICO VENTAS

- AUDITORIA OPERATIVA

Docente:

Oscar Aliaga

Integrantes:

Mendoza Larios, Marilyn Rossemery

Unocc Solier, Miriam

Chavesta Castro, Carlos Elías

Rivera Perea, Jose Carlos

Lima – Perú

2021

AUDITORIA OPERATIVA

Profesor: Oscar Aliaga Balletta  

Ejercicios de aplicación

VENTAS Y MARKETING

1. PLANTEAMIENTO

Usted como auditor, va a llevar a cabo la revisión de la función de ventas de la empresa ¨INDUSTRIAS X, S.A.¨ cuyas características ya señaladas indican que se dedica a la manufactura y venta de productos farmacéuticos.

La función de ventas implica en esta empresa:

1. Coordinación con las funciones de producción, compras, finanzas.
2. Coordinación con ingeniería de planta para la planeación de mejoras y necesidades de nuevo equipo, así como mantenimiento del que ya se tiene.
3. Coordinación de los almacenes para existencias mínimas y máximas.
4. Desarrollo de la función de ventas a través de los departamentos de ventas y mercadotecnia.

1.  SITUACIONES ENCONTRADAS

Comparo el importe de ventas por los primeros cuatro meses de los ejercicios 2006 y 2005 como sigue:

Los comentarios recibidos a las variaciones fueron los siguientes:

1. El presupuesto de ventas para 2005, sumaba para todo el ejercicio  $ 5,000,000 cantidad que en opinión de los gerentes de ventas y agentes vendedores era exageradamente fácil cubrir, no así para el presupuesto de 2006 que alcanzaba la cifra $ 10,000,000 y que se han considerado difícil de alcanzar.

Que para cumplir el presupuesto de ventas de 2005 se contaba con 15 agentes vendedores más que en 2006, no obstante que en este último año salieron al mercado nuevos productos con patentes de la Compañía.

1. Los agentes vendedores trabajan a base de sueldo fijo sin comisiones ni incentivos y la presión que se ejerce sobre ellos en amenazante para cubrir sus cuotas según presupuesto.
2. Al observar la frecuencia de operación en varias ventas desde el pedido hasta la entrega de la mercadería al cliente y su registro se dio cuenta de lo siguiente:

Varios pedidos de clientes nuevos fueron detenidos hasta semana y media a falta de la autorización de crédito, ya que solo el gerente de crédito y cobranza tiene asignada está en función

Continuamente los clientes cancelan sus pedidos por el retraso considerable en que les son surtidos. La razón de lo anterior es que no tiene stocks de inventarios suficientes para cubrir las necesidades de ventas

La política de crédito (promedio) ha sido de 90 días, existiendo autorizaciones variables que van de 40 a 140 días, situación que ha dependido exclusivamente del gerente de ventas.

1. No cuentan con información que permita conocer el monto de las ventas por cada centro de distribución.

1. Al visitar los centros de distribución observó lo siguiente:

1. Que una de las ciudades donde está ubicado uno de los centros de distribución de las Compañía, existe una compañía de la competencia, cuyos planes de expansión han sido notoriamente ganar en primer lugar el mercado de la localidad, razón por la cual observó una disminución paulatinamente en las ventas.

Al comentar la situación anterior con el departamento de mercadotecnia le información que no se habían enterado de ello.

1. Que por razones de urbanización, otra de las bodegas de la Compañía quedó prácticamente atrapada entre pasos a desnivel y calles de un solo sentido, que dificultan la localización de la misma y el acceso de camionetas y/o camiones para recibir la mercadería.

1. Observó que para efectos de determinar los precios de ventas, el departamento de     ventas solo consideró aquellos que rigen en el mercado y que no se encuentran con análisis de utilidad por producto o línea de productos.

1. En relación con el estudio de los medios de publicidad de la compañía notó que solo se canaliza a través de revistas médicas.

Se pide:

1. Señale los problemas detectados (ventas y marketing).

• Recorte injustificado del recurso humano para atender una meta mucho mayor que la del período anterior.
• No hay incentivos al personal de ventas para llegar a la nueva meta exigida.
• Problemas de segregación de funciones para las autorizaciones de crédito que incluso se incumplen y mala gestión de inventarios (falta de stock) provoca que no se cumpla con la entrega en fechas de pedido.
• Falta de comunicación entre áreas de ventas y distribución.
• Carencia de análisis de mercado y falta información de benchmarking de la competencia.
• No se han considerado los factores internos (análisis de utilidad por producto o línea) como si se hizo con los externos (mercado) para la determinación de los precios de venta de los productos.

• No se ha evaluado como alternativa publicitaria a otros canales.

1. Determine los factores de riesgo y efecto

• Desabastecimiento – Pérdida de pedidos y clientes (pérdidas económicas).
• Ausencia de comisiones al personal - Desmotivación en las metas (posibilita fraude interno)
• Comunicación entre áreas de venta y distribución - No se procesa ni atiende el pedido (se pierde eficiencia)
• No se tuvo un análisis del mercado competidor - Pérdida de clientes de la zona a la que atacan (pérdida de posicionamiento en el mercado y pérdidas económicas)
• Mala delegación de funciones en área de créditos - Gerente de créditos al no delegar funciones a asistentes retrasa las operaciones, no están establecidas las funciones del personal (se pierde eficiencia, oportunidades de negocio y pérdidas económicas)
• En las políticas deberían establecer autonomías por cuantías de crédito) – ya que solo los montos muy altos los debería aprobar Gerencia de Créditos.
• En las nuevas líneas se basan solo en precio de mercado – con ello no se tiene el costo real y la rentabilidad esperada con precisión.

1. Sugiera las recomendaciones.

• Establecer autonomías adecuadas para la autorización de créditos por cuantías y nivel de riesgo del cliente. Principio 3: Establece la estructura, los niveles de autorización y las responsabilidades adecuadas
• Establecer y formalizar políticas de comunicación entre las áreas de la empresa. Principio 14: Comunica la información internamente
• Establecer incentivos para el personal de ventas Principio 8: Evalúa el Riesgo de Fraude
• Monitorear el cumplimiento de las políticas de crédito. Principio 5: Obliga a rendir cuentasrincipio 5: Obliga a rendir cuentas
• Implementar un sistema de información (semi-automático o automático ) que permita consolidar y reportar la información de las ventas por centro de distribución. Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control. Principio 11: Selecciona y desarrolla

controles generales de tecnología

• Normar la ejecución de estudios de mercado y benchmarking por parte de los responsables de marketing Principio 6: Selecciona objetivos adecuados

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