CASO SHINKANSEN

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Facultad de Ingeniería Universidad Mayor

Ingeniería Civil Industrial

Gestión de Operaciones II

Docente: Álvaro Colli Suárez

Integrantes: Kimberly Barraza

Matías Fuentes Daniel Leiva Francisca Molina Francisca Ponce Javiera Vilches

Fecha de entrega: 19/04/2021

Introducción

En Japón el ferrocarril es uno de los medios de transporte más utilizados, debido a que permite desplazarse dentro del país de una manera más rápida, segura y cómoda. Los trenes bala de Shinkansen son reconocidos como el medio de transporte más característico de Japón, sin embargo, esto no quiere decir que sea la opción más económica para viajar, puesto que el valor dependerá de muchos factores, tales como los horarios, tipo de tren y tipo de clase seleccionada. “En 2005, más de 325 millones de pasajeros viajaban en el sistema japonés Shinkansen, lo que lo convertía en la red ferroviaria de alta velocidad más utilizada en el mundo y FJ Este representaba el 39% de su volumen”. (Bernstein E. & Buell R. 2015).

Teruo Yabe, recientemente nombrado director y gerente general de Tessei, debía solucionar los problemas existentes en esta empresa, con el fin de mejorar el servicio de limpieza en la subsidiaria de la compañía ferroviaria del este de Japón (FJ Este). Entre los problemas que debía tratar Teruo se encuentran mejorar la comunicación entre el personal de trabajo, la reputación del empleo denominado “3K”, el deficiente servicio al cliente y la rotación del personal de trabajo.

Problemática del caso

Estudiando el caso, podemos inferir que existe un considerable número de problemas en el servicio brindado de Tessei a FJ Este. Inicialmente, podemos evidenciar problemas de seguridad, los que principalmente se manifiestan en la cantidad de accidentes sufridos por los empleados de Tessei entre los años 2001 a 2005, aumentando de 3 a 18 incidentes. (Ver Anexo N°1). Por otro lado, se demuestra la distante, y casi nula, comunicación entre los empleados y el supervisor, esto se refleja en que los trabajadores constantemente se sienten atemorizados a causa de los malos tratos por parte de sus supervisores. De la misma forma, la empresa contaba con una mala distribución de las tareas asignadas al personal, a raíz de la priorización de los vagones de primera clase y ejecutivos por sobre los comunes, por ejemplo, a pesar de que la clase común tiene una mayor cantidad de asientos, se dejó a cargo de la limpieza del vagón a un solo empleado, mientras que para los otros vagones, de la clase ejecutiva y primera clase, se contaba con cuatro y tres personas, respectivamente, para realizar las mismas labores.

Además, la priorización de los implementos de aseo estaban mal distribuidos, ya que solo en el vagón de primera clase se contaba con aspiradoras, mientras que los demás vagones utilizaban palas y escobas.

Otro problema que se halló fue el alto nivel de rotación del personal, representando una gran dificultad para la empresa, dado que la compañía contrataba entre 20 y 30 empleados de tiempo parcial por mes, además cabe destacar que el promedio de edad de los trabajadores era mayor a los cincuenta años. (Ver Anexo N°2). En consecuencia, “Desde el año 2001 hasta el 2005, los ingresos de la compañía habían bajado un 12%, mientras que la cantidad de vagones limpiados había aumentado el mismo porcentaje” (Pérez M. Noviembre, 2019) (Ver Anexo N°3).

Análisis de la problemática

Tessei comienza a presentar dificultades significativas en el año 2004, debido a un aumento significativo en los temas de falta de seguridad, deficiente servicio al cliente, errores operativos y rotación de personal. Estas dificultades se vieron gatilladas principalmente por el aumento en la frecuencia de los trenes en Tokio y por el poco tiempo de ejecución que exigía FJ Este.

En la seguridad, Tessei era autoritario con el tema del proceso de la limpieza y los peligros asociados a la realización del trabajo, es por esto que la empresa se encargaba de capacitar a los empleados para cumplir con los estándares de calidad y seguridad apropiados, sin embargo, la cantidad de accidentes informados por los empleados de esta compañía incrementaron con demasía entre los años 2001 y 2005, y esto se debe principalmente a la explotación que sufrían los trabajadores a la hora de desempeñar sus labores de forma rápida.

En calidad del servicio al cliente, las principales quejas residen en la incapacidad de recuperar los objetos perdidos y la desprolijidad en la realización de la limpieza de los baños. Además, se tenían pocos insumos para el uso del personal, esto se ve reflejado en que no tenían jabón para lavarse las manos a fin de mes, ni tampoco insumos de limpieza para algún cambio necesario debido a desgaste o rotura de escobas, palas, guantes, indumentaria de trabajo, entre otros.

En cuanto a los errores operativos, se identifica como principal factor la mala distribución del equipo lo que provocaba demoras en el trabajo. Cada limpieza debía ser realizada por un equipo de 22 integrantes en un tiempo máximo de 7 minutos durante dos turnos de 8.5 horas, el trabajo que desempeñaban incluía la limpieza del piso, recolección de basura, limpieza de los baños, rotación de asientos y cambio de fundas, este último era exclusiva para primera clase y clase ejecutiva. (Ver Anexo N°4).

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