CASO TESCO PLC

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CASO No.1

TESCO PLC

1. INTRODUCIÓN

Tesco se situaba a menudo a la vanguardia del desarrollo al mundeo en el Reino Unido como la introducción de tiendas de autoservicio en la década de 1940. La empresa también era líder en esquemas de lealtad promovió el Green Shield Stamps de 1963 hasta que el sistema de recompensas fue retirado progresivamente a finales de la década de 1970.

Sin embargo, fue la empresa Clubcard, lanzada en 1995, quien le dio a Tesco una ventaja significativa sobre sus competidores y quien hizo posible que finalmente reclamara el primer lugar con respecto a Sainsbury en el sector de tiendas de abarrotes. Al hacer un uso efectivo de los datos generados por sus clientes, Tesco fue capaz de confeccionar ofertas y personalizar descuentos y recompensas en una forma que sus rivales no podían hacerlo.

Clubcard y el sistema de información que la respaldaba fueron al principio desarrollados en asociación con la agencia de mercadotecnia Dunnhumby, cual finalmente se volvió parte del Imperio de Tesco en 2001 después de que Tesco compró una participación del 53% en el negocio.

EL Tesco fue el primer supermercado del Reino Unido en desarrollar un servicio de compras en línea, habiendo lanzado su sitio web desde 2000. El detallista sea había vuelto el proveedor en línea más grande de comestibles en el mundo hacia 2016, gracias a la popularidad de su Tesco Direct y a los servicios ‘haz clic y cobra’.

La empresa había desarrollado compras en línea para a muchos de sus negocios internacionales, como Tesco en la República Checa. Las cajas automatizadas habían sido otra tecnología que el detallista había promovido, con un piloto inicial en Norfolk en 2003. Tesco introdujo una tienda con cajeros totalmente automatizados en 2010, lo cual condujo a muchos comentaristas a anunciar el fin del personal de las cajas de salida, aunque posteriormente la mayor parte de los detallistas se conformaran con un enfoque mixto en sus tiendas.

1. RESUMEN

A través de la tarjeta Clubcard, el retailer inglés distinguió grupos de consumidores específicos como el comprador tradicional, el saludable y aquel que es sensible al precio.

La compañía de supermercados inglesa Tesco es hoy en día la cuarta cadena de retail más grande del mundo, da empleo a 450 mil personas y cuenta con una tasa de crecimiento de 13% anual. Sin embargo, las cosas no siempre fueron viento en popa para este grande del retail, en 1992 se vio obligado a dar un giro en su estrategia, enfocándose de lleno en el shopper.

Todo comenzó en 1919, cuando Jack Cohen fundó en Londres la primera tienda Tesco, dedicada a la venta de excedentes de producción. Diez años más tarde, abría sus puertas la primera filial. En 1961, el establecimiento Tesco en Leicester hacía su entrada oficial en el Libro de los Récords Guinness como la mayor tienda de Europa dedicada al consumidor final.

Sin embargo, a comienzos de la década de los 90 el panorama para Tesco cambió. Se encontraba dentro de una industria extremadamente desarrollada y saturada, en un país con población decreciente, bajo el alero de un duro líder como Sainsbury y amenazada por la fuerte llegada de Asda (Wal-Mart) y de nuevos formatos de tiendas con tentadores descuentos, como Aldi, Lidl, Netto y Costco. A pesar de este aterrador escenario, en los últimos años Tesco no ha dejado nunca de crecer.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

En 2013 TESCO PLC, vio una caída en las utilidades y también tuvo noticias de que el detallista Fresh & Easy saldría de Estados Unidos y vendería su marca. La cadena de tiendas fue vendida a finales de 2013 habiendo incurrido en pérdidas sustanciales para Tesco.

Había un costo de 1.2 mil millones de libras esterlinas que tenía que cubrirse y Tesco realmente le pagaría a Yuciapa 150 millones de libras esterlinas al asumir los pasivos de la empresa. También hubo una cancelación de más de 800 millones de libras esterlinas debido a la revaluación de los terrenos comprados durante el auge de la propiedad y destinado a la construcción de nuevas tiendas.

Sin embargo, la construcción de nuevas tiendas se había reducido, y la tierra representaba ahora un excedente en términos de los requisitos.

Los ejecutivos senior también empezaron a abandonar Tesco; algunos de ellos habían chocado con Clarke, otros sentían que las metas que se les estaba pidiendo que alcanzaran en términos de ingresos y márgenes de ganancias eran imposibles en el ambiente posterior a la recesión.

El personal interno reportó que la cultura impulsada por objetivos se había endurecido ya que los resultados habían empeorado, con un nuevo mantra de ‘No me interesa cómo lo haga, simplemente hágalo’ y que ello se había convertido en el foco de atención del equipo senior.

Esto tuvo un efecto en la retención de ejecutivos clave en la empresa. Clarke empezó con ocho miembros del consejo; en la época en la que el abandonó la compañía en 2014 tan solo quedaba uno.

Tesco había reportado su peor desempeño en 20 años en junio de ese año y, después de dos advertencias sobre las utilidades, redujo los dividendos para los accionistas. Por lo tanto, el precio de las acciones se cayó bruscamente.

1. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Los supermercados y otros detallistas de alimentos estaban respondiendo a varias tendencias demográficas diferentes en 2016.

La población de edad del Reino Unido era, en parte, responsable del continuo crecimiento de residentes en el país. Mientras este grupo de consumidores valuaría con mayor probabilidad los servicios como la entrega a domicilio, ellos estaban menos familiarizados con los cambios de tecnología que se estaban usando para impulsar este elemento de las propuestas de valor.

En 2016 el desempleo había disminuido al 5.1% de la población, pero el crecimiento en los salarios había sido tan solo de 2.2%, lo cual era inferior a la inflación y significaba que muchos consumidores todavía eran cautelosos con sus hábitos de gastos. El número de hogares de una sola persona también había crecido sustancialmente, y ello fue una de las razones para los cambios en la forma en la que las personas hacían sus compras en términos de frecuencia y del volumen comprado en cualquier visita a un minorista.

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