CIENCIAS QUIMICAS INGENIERIA INDUSTRIAL

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CIENCIAS QUIMICAS

INGENIERIA INDUSTRIAL

Planeación y Control de la Producción ll

Diego Pillacela

14 PRINCIPIOS DE TOYOTA

El modelo Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma estratégica

Nosotros damos un gran valor a la implementación inmediata y a pasar a la acción. Hay muchas cosas que no entendernos y, por consiguiente, nos preguntamos ¿por qué simplemente no avanzamos y pasamos a la acción y probamos a hacer algo? Te das cuenta de lo poco que sabes, descubres tus propios fallos y puedes corregir simplemente esos fallos; y en un segundo intento, al hacerlo otra vez te das cuenta de otro fallo o de otra cosa que no te gusta y puedes volverlo a hacer una vez más. Por eso, sólo con una mejora constante, o debería decir, con la mejora basada en la acción, uno puede acceder a un nivel más alto de práctica y de conocimiento.

Fujio Cho, presidente, Toyota Motor Corporation, 2002

Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesas. Los coches japoneses duraban más que los coches americanos y requerían muchas menos reparaciones. 

Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente, impresionante era que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza.

Toyota inventó la «producción lean» (también conocida como «el sistema de producción de Toyota» o «TPS»), lanzando durante la última década, a prácticamente toda la industria, a una transformación global del sistema de fabricación y de la cadena de proveedores a la filosofía de Toyota y sus métodos. El sistema de producción de Toyota es la base de docenas de libros sobre lean incluyendo a dos best sellers. La máquina que cambió el mundo: las historias de la producción lean (Womack, jones, Ross, 1991) y Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). Los empleados de Toyota por su experiencia son buscados por otras compañías en prácticamente cualquier industria en todo el mundo.

• Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesitan tan sólo 12 meses o incluso menos, mientras que los competidores normalmente requieren de dos a tres años.
• Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores en todo mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad. “Los automóviles de Toyota han estado constantemente en los rankings más altos de calidad según J. D. Powers and Associates, Consumer Reports, y otras firmas durante muchos años.

Gran parte del éxito de Toyota proviene de su increíble reputación de calidad. Los consumidores saben que pueden confiar en su vehículo Toyota para trabajar desde el primer día y durante tiempo, mientras muchas de las compañías norteamericanas y europeas de automóviles producen vehículos que funcionan bien cuando son nuevos, pero seguramente ya deberán pasar por el taller al cabo de un año.

• Más de la mitad de los Toyota de segunda mano se venden como «recomendación de compra», mientras esta cifra es menos del 10% de Ford, el 5% de GM y ninguno de Chrysler.

• Toyota/Lexus también ha dominado los rankings de «calidad inicial» y durabilidad a largo plazo (de j. D. Powers) durante años. Lexus fue una vez más el coche número uno en fiabilidad, según un informe de calidad de 2003 dej. D. Powers, seguido por Porsche, BMW, y Honda.

¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota? La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional en un arma estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, como «jusl-in-time», «kaizen», «flujo pieza a pieza», «jidoka», y «heijunka». Estas técnicas han ayudado a expandir la revolución lean manufacturing. Pero las herramientas y las técnicas no son ninguna arma secreta para transformar un negocio. El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más profunda del negocio basada en su comprensión y en la motivación de la gente. Su éxito está finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para mantener una organización del aprendizaje. Este libro, basado en mis 20 años de estudio de la compañía, describe los catorce principios que constituyen el modelo Toyota. Estos catorce principios son también la base del sistema de producción de Toyota (TPS) practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo.

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El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación de Toyota) son la doble hélice del ADN de Toyota; definió su estilo directivo y lo que hace única a esta compañía. Este modelo de Toyota puede ser aplicado en cualquier organización, para mejorar su negocio, desde las ventas al desarrollo de producto, marketing, logística y dirección. 

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS) Y EL LEAN PRODUCTION

El sistema de producción de Toyota es una aproximación única a la producción, es la base de gran parte del movimiento “kan production” que ha dominado las tendencias de producción (juntamente con seis sigma) durante los últimos diez años. La razón es que muchas compañías se concentran demasiado en herramientas como las «5S» y el JIT, sin entender el kan como un sistema completo que debe incorporar también una organización cultural. En muchas compañías donde el kan se ha implementado, la dirección no estaba involucrada en el día a día ni en la mejora continua que forman parte del kan. La realidad de Toyota es muy diferente.

¿Qué es exactamente una empresa kan? Se podría decir que es el resultado final de aplicar el sistema de producción de Toyota a todas las áreas del negocio. En su excelente libro Lean Thinhing, Jaines Womack y Daniel jones definen el lean manufacturing como un proceso de cinco pasos: definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo «fluir», tirarlo (pull) desde el final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una producción kan se requiere una mentalidad que enfoqué la realización del flujo de producto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza a pieza), con un sistema pulí que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo la mejora.

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