Calidad en la Cadena de Suministro

[pic 1]UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE LA ENERGÍA

        Ingeniería en Logística y Transporte        

Calidad en la Cadena de Suministro

Investigación  

Metodología Lean

Catedrático: Ing. Alan Palomares Lozano

Presenta: Ximena Herrera Peña

Grupo: ILT1B

Tula de Allende, Hidalgo

19 de noviembre del 2019

Contenido

Origen        3

Historia        3

Sistema Lean        4

Principios        4

Herramientas        4

Sistema de identificación de “Mudas-Desperdicios”        4

Value Stream Mapping (VSM)        5

Takt Time        6

Heijunka        6

Kanban        7

Compañías que utilizan el sistema Lean        7

Lean en México        9

Bibliografía        10

Origen 

La metodología Lean tiene su origen en el sistema de producción desarrollado por el ingeniero Taiichi Ohno en los años 50, época denominada post guerra, conocido como Toyota Production System (TPS). La superioridad de este sistema de producción quedó demostrada cuando, en los años 70, durante la crisis del petróleo, la compañía Toyota se recuperó de una forma más rápida y menos dolorosa que el resto de sus competidores de la industria del automóvil.

Para la década de los 80, empresas de todo el mundo ya conocían este sistema de producción y comenzaban a aplicarlo. Pero no fue hasta el año 1990, cuando J. P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema de producción Toyota en sus libros “La máquina que cambio al mundo”,  “Lean Manufacturing”.

«Lean” es una palabra inglesa que literalmente significa “esbelto” o “sin grasa”. Aplicado a un sistema de trabajo implica ser eficaz, eficiente y flexible para adaptarse a las cambiantes necesidades del entorno.

La base del modelo Lean es la participación de todas las persona en la mejora rápida y sostenida de los procesos gracias a la eliminación sistemática de las diferentes causas de despilfarro (“Muda” en japonés), es decir, todas aquellas actividades que no generan valor añadido al servicio o al producto final pero que consumen recursos y, por tanto, aumentan su coste.

Historia

Posterior a la Segunda Guerra Mundial surge una problemática en Japón, al ser una isla de un reducido tamaño se ve reflejada la falta de insumos, gracias a un ingeniero proveniente de la empresa Toyota se dio a la tarea de buscar alternativas en el modelo de producción para hacer frente a la escasez, así nace el sistema Just in time (JIT), el cual consiste en no tener inventario solo lo necesario al momento. Implementado en Toyota, que aunado a la cultura japonesa, donde lo principal es la disciplina y minimalismo dio auge a la metodología que con el tiempo fue implementado en demás empresa que dieron un gran desarrollo.

Este sistema quisieron implementarlo en Estados Unidos, tratando de hacer una copia idéntica en la empresa General Motors (GM), donde en el país se veía frente a una fuerte crisis económica desarrollada por la crisis del petróleo, en ese entonces los estadounidenses llevaban una vida de derroche y gozo de una economía que permitía la compra de autos grandes con un potente motor, haciéndolos costosos con un desperdicio mayor de gasolina, pero esto desencadeno problemas para las empresas responsables de la producción de los automóviles. En cuanto GM quiso implementa el método JIT en su producción fue un fracaso ya que no se adaptaba a las necesidades del americano, que a comparación de los japoneses, es donde abunda del derroche de recurso y lo consumista que es su cultura.

Ante la necesidad de ayudar a la crisis que seguía sumergida el país, entra Massachusetts Institute of Technology (MIT), haciendo una fuerte inversión para poder desarrollar un sistema similar al JIT que hiciera un cambio en la forma de producción, nace LEAN, que se podría traducir como esbelto. De esta forma fue como se adapta el sistema japonés a la cultura americana que se implementa en un inicio a General Motors.

Sistema Lean

1. Buscar un equipo dinámico que con un proceso transversal se encargara de mejorar y reducir los procesos. Se debe mantener comunicación entre departamentos.
2. Analizar el derroche y eliminar cuanto sea posible todos los procesos extra que no agreguen valor al producto final.
3. Mantener simplicidad y sofisticación para tener un proceso lo más liviano posible durante la producción.  

Principios 

• Definir e identificar el valor desde la perspectiva del cliente con el fin de eliminar desperdicios.
• Hacer visibles los procesos empresariales por medio de un mapa de flujo de información y recursos.  
• Crear “flojo en el proceso empresarial para que la información y recursos fluyan más rápido para que los problemas se puedan visualizar.
• Adoptar un sistema de producción Pull (Justo a tiempo) con el fin de mantener pequeñas cantidades de inventario y evitar la sobreproducción.
• Aplicar Kaizen para la mejora continua (o uno que se adapte a la organización):

Herramientas

Sistema de identificación de “Mudas-Desperdicios”

Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad; desperdicio; superfluidad” y es un concepto clave, se resaltan 7 en específico que son las mayores causantes del despilfarro de recursos.

1. Transportación: Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace ninguna transformación al producto que el cliente está dispuesto a pagar.
2. Inventario: Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o también conocido como WIP, o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no ha producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor. Cualquiera de estos tres elementos no están activamente procesados para añadir valor es desperdicio.
3. Movimiento: En contraste con el transporte, que se refiere a los daños a los productos y los costos de transacción asociados con el movimiento de ellos, el movimiento se refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).
4. Espera: Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se gasta en espera de ser trabajado.
5. Sobre procesamiento: Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un complejo o caro de lo absolutamente necesario.
6. Sobreproducción: La sobreproducción se produce cuando se produce más producto de lo que se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque oculta y/o genera todos los demás. La sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes.
7. Defectos: Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración de la parte, reprogramación de producción, etc. Los defectos en la práctica a veces puede duplicar el costo de un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como una pérdida.

Tienen que ser identificadas y tratar de eliminar cualquiera que  esté generando un costo más sin que agregue valor al producto que será entregado.

Value Stream Mapping (VSM)

El Mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada en Lean Manufacturing y Management para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio. Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo de materiales e información.

El VSM o Mapeo de Flujo de Valor se basa en ver y entender un proceso en profundidad e identificar sus desperdicios (waste) y actividades que no que no agregan valor, tanto dentro de la organización como en la cadena de suministro. Con este tipo de herramientas se pueden detectar y desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, además de crear un lenguaje estandarizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal. Por ello se podrá focalizar los esfuerzos en los procesos en los cuales se produzcan más fallos o simplemente aporten más valor a la producción.

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