Carnival Cruise Lines

Carnival Cruise Lines

Hemos estado atentos a nuestras relaciones con los clientes desde que empezamos la empresa. Escuchamos a los clientes, que atienden a sus necesidades, respondemos a ellos.

- Bob Dickinson, presidente y CEO

CRM ha sido una palabra de cuatro letras por aquí. Pero no es en sí CRM. Es este concepto de big bang. Mira la baja tasa de éxito de muchas empresas que trataron este enfoque CRM big-bang.

- Brenda Yester, Vicepresidente de Gestión de Ingresos

Con la temporada de vacaciones de invierno de 2004 en pleno apogeo, el equipo directivo de Carnival Cruise Lines tiene mucho que celebrar. Más de 3 millones de pasajeros se navegará con el Carnaval de este año, un máximo histórico (Anexo 1 presenta el número de pasajeros para el Carnaval y la industria). Antes de finalizar el año, el Carnaval se prepara para lanzar los 110.000 toneladas, 2.974 pasajeros Carnival Valor, el 20 barco de la flota (Anexo 2). Cuando el Carnival Liberty unió a la flota a principios de 2005, la capacidad de crucero de Carnival podría llevar a la industria (Anexo 3 se presenta la capacidad de crucero por marca). Las fortunas de Carnival Corporation y PLC, la compañía matriz de Carnival Cruise Lines, reflejan la fortaleza de su marca más visible. Carnival Corporation estaba teniendo el mejor año de su historia, debido en parte a un repunte en los precios de las entradas siguientes reciente descuento en toda la industria. La empresa autorizada a 1000 millones dólares de stock de recompra en el cuarto trimestre de 2004 y un 20% de aumento del dividendo trimestral de 0,15 dólares por acción. Se le ganaría fácilmente los pronósticos de Wall Street de ganancias, a pesar de que aún débil economía de América del Norte, el aumento de precios de los combustibles, la guerra en Irak, y una devastadora temporada de huracanes que habían interrumpido las operaciones en las principales aguas cruceros por el Caribe de la empresa (véase el Anexo 4 de Carnival Corporation PLC y financieros).

De hecho, hubo mucha diversión que tendrá lugar en la sede con sede en Miami de los "Fun Ships". Sin embargo, un equipo experimentado de los altos directivos (Anexo 5), muchos de los cuales habían estado con la compañía desde sus años de formación en la década de 1970, ya estaba mirando hacia adelante a las oportunidades y desafíos. Entre ellas estaba una iniciativa de marca diseñada para reducir la brecha entre la mejora de la calidad en curso de Carnival y percepciones de los consumidores de la experiencia del crucero Carnival. Estrategas Carnaval también estaban contemplando la próxima generación de cruceros barcos de Carnival que serían necesarios para mantenerse al día con la demanda aparentemente insaciable de vacaciones en crucero. Decisiones menos glamoroso, aunque igualmente importante, participan como manejar la fricción en la evolución de los canales de distribución de cruceros, donde el esfuerzo de marketing directo cada vez había irritado a algunos agentes de viajes.

Profesora Lynda M. Applegate, de Harvard Business School y Robert J. Kwortnik y Gabriele Piccoli, de la Universidad Cornell preparó este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no tienen la intención de servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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2012.

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Cocer a fuego lento bajo la superficie de estas y otras iniciativas eran preguntas sobre cómo Carnival podría manejar mejor relación con los clientes ahora y en el futuro. La compañía había practicado durante mucho tiempo una estrategia de expansión de mercado exitosa, con un crecimiento impulsado por la venta de la categoría crucero para el mercado masivo a los cruceros por primera vez. Había sido puesto menos énfasis en la repetición de negocios. Aunque el segmento de potencial principiantes quedó grande, la competencia por el mercado medio dólar de vacaciones fue feroz. Carnival había acumulado una base de datos más allá-cruiser grande, aunque la compañía había hecho muy poco con él hasta la fecha.

La industria de cruceros

Cruise vacaciones fue el más rápido crecimiento de la categoría americana de la industria del ocio, los viajes a North. En 1970, las líneas de cruceros realizan cerca de 500.000 pasajeros, en 2004, se prevé que la industria de emprender más de 10 millones de personas. Crucero mantuvo, sin embargo, una pequeña industria. Dickinson explicó:

En total, hubo más de 300 millones de viajes al año persona tomada en los EE.UU. y Canadá que participaron al menos tres noches de estancia fuera de casa, en un hotel o en un crucero. Hemos llevado a 3.000.000 personas. Orlando y Las Vegas hicieron 70 millones de visitantes el año pasado, casi un cuarto del mercado de vacaciones. Estamos en el negocio de vacaciones, no el negocio de los cruceros, que son nuestros principales competidores.

Dickinson señaló además que sólo el 16% del mercado de América del Norte había navegado nunca, dejando a una gran base de clientes potenciales sin explotar. Aunque admitió que algunas personas nunca crucero, su mensaje había sido claro y firme durante años: las líneas de cruceros tienen que desarrollar el segmento de primera temporizador con el fin de convertir los vacacionistas de la tierra para los cruceros.

Industria Evolution

Las compañías navieras han transportado pasajeros durante siglos, pero fue sólo a partir de mediados de los

1960 que el producto principal desplazado a placer crucero. Marcando esta transición fueron dramáticos

cambios en los barcos de crucero (o el "hardware", en la jerga de la industria). Barcos famosos como el

Queen Mary, el Normandie y la Emperatriz de Inglaterra estaban ricamente decoradas, pero incluso estos iconos

palidecía en comparación

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