Caso Arcor

Caso 3: Arcor: Todos los Caminos Conducen a un Caramelo

Arcor: Todos los Caminos Conducen a un Caramelo

Javier Colnago acababa de recibir los informes elaborados por sus áreas funcionales y de Planeamiento Comercial, y obtenido toda la información relevante de Arcor. Había llegado al Perú dos meses antes, a principios de noviembre de 2004. Como Gerente Nacional de Ventas, su principal objetivo era establecer una red de distribución que facilitase colocar “los productos de Arcor a disposición del consumidor”, pero la realidad con la que se encontró dificultaba este propósito.

A escala mundial, Arcor se había caracterizado por tener su fuerza logística de distribución al punto de venta como un “arma” que le aseguraba una ventaja sobre su competencia. El proceso detallista al estilo Arcor se centraba en la distribución de sus productos por medio de clientes estratégicos llamados distribuidores, y que, además, eran exclusivos (solo vendían productos de Arcor).

Una vez en Perú, Colnago se preguntó: “¿Será posible replicar el modelo de distribución de la casa matriz en otras latitudes del mundo sin ‘customizarla’? ¿Qué variables debía tomar en cuenta? ¿Tendría la adecuada masa crítica para desarrollar los esquemas establecidos?”.

El Sol de Arroyito, Córdoba: Arcor

Arcor fue fundada el cinco de julio de 1951 en la ciudad de Arroyito, Córdoba, por un grupo de pioneros liderado por Fulvio S. Pagani, con el fin de elaborar alimentos de calidad a un precio justo para consumidores de todo el mundo. La empresa se consolidó como un grupo industrial líder especializado en la elaboración de golosinas, chocolates, galletas y alimentos.

Contaba con una fuerte vocación internacional que la llevó a convertirse en la primera productora mundial de caramelos y en la principal exportadora de golosinas de Argentina, Brasil, Perú y Chile. A través de Bagley Latinoamérica, la sociedad conformada con el Grupo Danone, era la mayor productora de galletas de América del Sur.

Construyó su liderazgo a partir de un conjunto de pilares que caracterizaban una gestión consistente en una política de exportación y de reinversión permanente de utilidades en desarrollos industriales, tecnológicos y comerciales; en la construcción de un modelo de distribución minorista único en Argentina, considerado de categoría mundial y que ha tenido réplica en la región; en la integración vertical de sus insumos estratégicos; en la expansión de su importante patrimonio de marcas; y, por último, en el desarrollo de una gestión socialmente responsable.

Además, exportaba a más de 120 países de los cinco continentes; contaba con 38 plantas industriales en Latinoamérica (cada una con certificaciones bajo las normas internacionales ISO 9000 e ISO 14000) y con oficinas en América, Europa y África. Poseía también 10 centros de distribución (cinco en Argentina, cuatro en Brasil y uno en Chile), y empleaba a cerca de 19 mil colaboradores. Integrada verticalmente en sus insumos estratégicos, era, asimismo, la empresa líder en Argentina en la producción de cartón corrugado, gracias a la elaboración de los packagings de sus productos. Arcor era también uno de los principales productores argentinos de leche, y producía 110 mil toneladas de azúcar por año.

Inició sus operaciones en el Perú en 1994, con la comercialización de 30 productos. La unidad productiva se inauguró en 1996 con cuatro líneas de producción correspondientes a dos de caramelos blandos, una de caramelos duros y una de caramelos rellenos. En 1998, Arcor compró Dos en Uno en Chile, y en Perú se realizó la fusión con Dos en Uno filial Perú. En 2003 se implementaron las líneas de producción de chupetes y chicles infantiles, y llegó a comercializar más de 90 productos hacia finales de 2004.

Una Visita, una Decisión

Un golpe seco sobre la mesa del Directorio dejó impávidos a todos los asistentes a la reunión: era la primera vez que Alfredo Pagani, gerente de Distribuidoras Arcor Internacional, de visita en Perú, actuaba de esta manera. El golpe fue seguido de las siguientes palabras de Pagani: “¡No puede ser posible que nosotros, constructores de una red de distribución que genera una ventaja competitiva a la empresa, no podamos iniciar una en Perú!”.

En Argentina, Arcor se caracterizaba por tener una ventaja importante frente a la competencia, una red de distribución sólida con gran capilaridad y penetración en los puntos de venta de ese país. Había aplicado también este modelo de distribución en varios países, con resultados diferentes pero igualmente exitosos, pero en Perú no se había puesto aún en marcha. El sistema se basaba en una distribución tercerizada exclusiva, la cual consistía en escoger socios estratégicos (clientes) que distribuían los productos de Arcor a cambio de un margen. Además de llevar los productos al punto de venta (distribución al punto de venta), estos socios realizaban labores de merchandising y exhibición (distribución en el punto de venta), con el apoyo de Arcor.

Después de cenar con el Gerente General de la filial del Perú, Marcelo Bazán regresó a su hotel pensativo. Una pregunta daba vueltas por su cabeza: “¿Cómo trasladar el know how de la casa matriz a la filial peruana?

Y se durmió con esa duda.

A la mañana siguiente, Alfredo Pagani, después de ver las presentaciones del staff ejecutivo de Ventas y Marketing, encargó al Área de Ventas un benchmarking de las redes de distribución peruanas de las compañías de consumo masivo. Su propósito era observar el comportamiento del mercado peruano, ya que las redes de distribución se arman en función a la demanda (consumidor final). Dedicó el resto del día a recibir información de Argentina y a ponerse al tanto de los hechos ocurridos en la casa matriz.

El Sector de Golosinas y el Contexto

Marcelo Bazán y Alfredo Pagani habían recibido el informe preparado por el Área Comercial (ver Apéndice A). Las conclusiones eran devastadoras: durante 10 años, Arcor del Perú había centrado sus ventas en el canal mayorista. Alfredo recordaba las conclusiones de los antiguos directivos, quienes decían que el principal canal de desarrollo de golosinas eran los mayoristas.

Los mayoristas más importantes se ubicaron en el centro de Lima, principalmente en el jirón Ayacucho, donde la competencia era muy grande, pues las múltiples compañías de dulces y galletas no habían cesado de ofrecer descuentos y premios. La rentabilidad de las empresas se veía afectada por la concentración de las ventas en pocos clientes riesgosos, pues ninguno tenía garantías reales

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