Caso Arcor

CASO ARCOR

En 1951, en un pueblito de 4000 habitantes de la provincia interior argentina de Córdoba, cuatro familias de inmigrantes italianos, lideradas por el hijo de un panadero de apellido Pagani, decidieron fundar una pequeña fábrica de caramelos bautizada Arcor (Ar de Arroyito - el nombre del pueblo - y Cor de Córdoba).

El pequeño pueblo cordobés tiene hoy 23 mil habitantes y es el epicentro de una de las multinacionales argentinas que todavía permanece en manos de la familia fundadora y que se ha transformado en una de las principales empresas del sector alimentos a escala nacional, de galletas a escala latinoamericana y de caramelos a nivel internacional al ser la mayor empresa productora de golosinas a nivel mundial y la principal exportadora en su rubro en el Mercosur.

La fabriquita de Arroyito creció y se convirtió en un grupo compuesto por 40 unidades fabriles diseminadas por Argentina (29 fábricas), 5 en Brasil, Chile (4), México (1), y Perú (1), dando trabajo a 20 mil personas y exportando a 120 países.

Nació fabricando caramelos, se insertó en la rama alimenticia a partir de la producción de legumbres y hortalizas, mermeladas y jaleas, enlatados, galletas, chocolates, barras de cereal, entre otros. En las golosinas tiene marcas como topline, menthoplus, butter toffe. En el campo de chocolates en 1970 compro la fábrica de Chocolates Aguila y es líder en su país con marcas como Bon o Bon, Rocklets, Águila, Golpe. Sapito. En las galletas fundo Bagley Latinoamericana en sociedad con Danone, quien le dejó a Arcor la responsabilidad de fabricar y vender galletas, alfajores y barras de cereal en el mercado sudamericano en las plantas de Bagley que adquirió Danone y las propias de Arcor,con marcas como Maná, Hogareñas, Saladix, Selz, Cereal Mix.

Desde mediados de la década de 1950, Arcor comenzó a desarrollar una integración productiva en torno de su negocio central: los caramelos. Emprendió la producción de materias primas: glucosa, maíz, sorgo, membrillos y madera para material de embalaje, alcohol etílico, sésamo. Al mismo tiempo, Arcor impulsó una política de apertura de empresas independientes relacionadas con sus actividades centrales y de compra de empresas ya existentes. Es el caso de Misky (caramelos), Pancrek (galletas), Vitopel S.A. (films plásticos), Milar S.A. (producción de enzimas), y el ingenio La Providencia, en Río Seco (Tucumán), actualmente el cuarto productor nacional de azúcar. Puso Cartocor fabricantes de cartón corrugado con 2 plantas en Argentina y Chile, que cubren las necesidades de Arcor y el 90% exportan a empresas en el mundo. Sus tambos lecheros producen cada día 90.000 litros de leche.

El grupo, hoy liderado por Luís Alejandro Pagani, perteneciente a la segunda generación, supo hacer oídos sordos a los cantos de sirena de los "raiders" extranjeros y rechazar una estrategia familiar "rentista" que quería vender el 93% de su participación en Arcor. Luís continuó con la apuesta industrial de don Fulvio Salvador Pagani, el hijo del panadero, de sus hermanos Renzo y Elio, y de los amigos Tito, Pablo y Vicente Maranzana, Mario Seveso y Enrique Brizio. Tiene 19 centros de distribución que se considera de clase mundial.

Sigue una entrevista en Buenos Aires, durante diciembre de 2001, en el período "caliente" (no sólo por el anticipo del verano, sino por el tumulto político y social que produjo el récord de cinco presidentes en menos de 30 días).

Los grupos familiares argentinos con proyección internacional se cuentan con los dedos de las manos - en el rubro cervezas está el grupo Bemberg (con la marca nacional "Quilmes", con un holding en Luxemburgo y un banco en Paris), en el área farmacéutica, los Laboratórios Bagó y Roemmers, a los que se le agregan algunos conglomerados, como el ítalo-argentino Techint, Pescarmona y Perez Companc.

En un país que, entre los años 30 y 80 del siglo XX pasó por diversas dictaduras y gobiernos populistas, ¿cómo pudo Arcor desarrollar una estrategia sostenible enfrentando la turbulencia social y los zig zag de la política económica?

El comienzo de sus actividades y la atención inicial de mercados en el interior de Córdoba beneficiaron a Arcor con la "barrera natural" que representaba su posición en mercados alejados de los grandes centros de consumo, menos atractivos para competidores líderes a nivel nacional. Durante la mayor parte de las décadas del 60 y 70, la expansión de Arcor estuvo centrada en el desarrollo de los mercados del interior argentino, evitando una entrada masiva, frontal y costosa en la capital del país. Mientras el avance sobre esos mercados aumentaba la escala del negocio, la dirección de la empresa fortaleció las capacidades de productor de bajo costo y articuló un sistema de distribución efectivo que enfatizó el canal tradicional y los kioscos, creando un modelo de negocios altamente consistente, bajo presiones competitivas y de canales de comercialización acotadas.

Al comienzo de sus actividades, los mercados del interior beneficiaron a la empresa con una suerte de barrera natural durante su primer período de vida

¿Cuáles fueron las principales virtudes de esta estrategia inicial "discreta"?

La estrategia deliberada de enfocarse en mercados mal servidos y menos desafiables, junto con un modelo de negocios claramente alineado, contribuyó doblemente al sendero expansivo de Arcor. Por una parte, le dio tiempo para desarrollar sus capacidades competitivas en las áreas de producción, distribución, innovación y desarrollo de productos y gestión y para familiarizarse con las posibilidades y las perspectivas de la normativa promocional. Por la otra, le permitió dominar aquellos mercados paulatinamente y establecer así un robusto "bastión" en el interior del país. En la década siguiente, profundizaría desde allí su ataque al gran centro de consumo de la capital Argentina, donde enfrentaría el surgimiento y concentración del canal supermercados y a los competidores líderes en su propio territorio. Sin embargo, este aumento de intensidad competitiva encontraría a Arcor con fuertes capacidades en producción y distribución, costos competitivos y una masa crítica de negocios aportada por mercados en los que su posición no era fácilmente erosionable.

Otro aspecto que sobresale de su libro es el espíritu de inversión a contracorriente por parte de Arcor...

Justamente son estas decisiones micro económicas un rasgo que distingue a Arcor, la conducta que la diferenciaría fuertemente de la mayoría de las empresas argentinas se daría durante los 80. Mientras estas se concentraron en la atención de los aspectos financieros de su negocio como respuesta

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