CASO ARCOR COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CASO ARCOR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROF MOIRA DEVOY 2021

Trabajaremos con dos fuentes (ver notas al pie) para comprender la evolución de la firma y las consecuentes decisiones que se tomaron con relación a sus recursos humanos. Aplicaremos los conceptos vistos en clase al caso así conformado.

         Como señala Ivana Zapata Decurnex, “seguramente Fulvio Pagani tenía expectativas en 1951, cuando fundó en Arroyito (Córdoba) la fábrica de caramelos Arcor junto a otros cinco pioneros. Seguramente esas expectativas se quedaron cortas respecto de la realidad actual: la empresa es la mayor productora mundial de caramelos y la principal exportadora de golosinas de la Argentina y de Brasil. Tiene 31 plantas y 12.800 empleados y produce 1.500 ítems que vende en 107 países. En 2001, facturó 1.070 millones de dólares, y ganó U$S 55 millones.  Actualmente ARCOR es uno de los pocos grupos multinacional de capitales exclusivamente argentinos y un ejemplo de empresa exitosa en medio de un entorno caracterizado por la persistencia de una severa turbulencia económica, política y social.   Indudablemente desde sus comienzos en el año 1951, ARCOR ha sabido adoptar estrategias de adaptación adecuadas y exitosas para cada una de las crisis económicas y políticas que atravesó el país. ARCOR fue creada por iniciativa de un grupo de jóvenes liderados por Fulvio Pagani como una empresa dedicada a la fabricación de caramelos. El hecho de que todos fueran inmigrantes o hijos de inmigrantes de origen italiano reforzó los lazos de solidaridad e involucramiento de las familias.     

En su primera etapa, la política de la empresa estuvo focalizada hacia el interior del país y dirigida a la construcción de una gama creciente de productos. Una de las características peculiares de ARCOR es la extensión y profundidad que alcanzó integrando su proceso productivo. Otra decisión tomada por la empresa en sus inicios fue la creación de una red de distribuciones en el interior del país, lo que le permitió, junto con los bajos precios en sus productos, lograr una gran participación en el mercado. Por otra parte, durante la década del ´50 existieron restricciones a las importaciones de bienes de capital, y ARCOR adoptó una solución distinta a la de otras empresas del país, que consistió en la adquisición de maquinaria nacional obsoleta con el objeto de adaptarla tecnológicamente a sus requerimientos. Ello le permitió desarrollar una capacidad tecnológica innovadora que la diferenció del resto de la industria.         

En la década de 1970, los ejes de expansión de ARCOR fueron la diversificación, la descentralización geográfica y el avance hacia nuevos mercados mediante la conquista de otras regiones del país –se produjo el desembarco en Capital Federal- y, principalmente, del exterior. Si bien la fabricación de golosinas siguió siendo la principal actividad, ésta se fue transformando en productora de alimentos. Este proceso se llevó a cabo a través de la creación de sociedades vinculadas, transformándose ARCOR en la cabeza de un grupo económico. Al mismo tiempo, la empresa apuntó a incrementar su competitividad de costos invirtiendo en nuevas maquinarias y equipos, y a mejorar la producción a través de controles de calidad de los productos.    En los años 80 se consolidó el grupo económico a partir de la creación de nuevas sociedades vinculadas. La empresa continuó diversificando tanto productos como mercados geográficos y amplió sensiblemente su producción, sobre todo en el sector alimentos. Siempre mantuvo un perfil fuertemente industrial, sin diversificarse hacia actividades inconexas con la producción manufacturera. Se construyó una verdadera red nacional de producción, con plantas en distintas provincias como Catamarca, San Juan y San Luis y se internacionalizó con el desembarco en Brasil y Chile. Hacia fines de la década de los 80 ARCOR había orientado principalmente su accionar a la resolución de problemas en la producción y desarrollo de recursos productivos. Para entonces contaba con un complejo de 20 plantas en las que además de alimentos y golosinas, se producía cartón corrugado, embalajes, hojalata, productos flexibles, papel y maquinarias envasadoras de productos, habiendo cerrado el círculo de autoabastecimiento. Si bien se favorecía por sus precios altamente competitivos y el control total del proceso productivo, la empresa adolecía de problemas de comercialización. 

         Desde finales de la década de 1950 ARCOR había realizado algunas campañas publicitarias para promover algunos productos y marcas específicas en la línea de golosinas, chocolate, caramelos y chicles, pero sin un plan definido. A fines de los 80, su inversión y sus actividades de marketing eran de menor rango que las de sus competidores directos en el mercado local (Molinos, Canale, Nabisco, Suchard, etc.).  ARCOR tenía una fuerte presencia y lideraba en el interior del país, pero en la zona metropolitana no había desarrollado todavía una firme posición competitiva. 

         En líneas generales ARCOR era percibida como una segunda marca y sus productos considerados de buena calidad, pero con escasa imagen para los consumidores. El packaging era algo desactualizado y tenía un débil apoyo publicitario. Los precios eran muy económicos y si bien le reportaban volúmenes, tenían bajos niveles de contribución La imagen institucional también presentaba falencias. Los consumidores valorizaban positivamente su variedad de productos y sus bajos precios, pero la consideraban más que nada una marca para niños.  

         Otro factor clave en el contexto de inestabilidad de los 80, era el control de la distribución de comestibles y golosinas, ya que daba mayor flexibilidad frente a los frecuentes cambios de precios. ARCOR contaba con una estructura de distribuidores oficiales, mucho menos dependiente del canal mayorista que las restantes empresas del sector, y en especial una cobertura del mercado nacional muy superior. Aun así, el sistema tenía algunas falencias. Los mayoristas de golosinas tenían conflicto con los distribuidores oficiales de ARCOR y éstos, aunque le reconocían buenos productos, requerían mayor apoyo publicitario y de promoción. Los kioscos, especialmente en el área metropolitana, no le otorgaban un lugar preferencial en las bandejas, también por carencia de publicidad y rotación. 

         Por una parte, había un exceso de distribuidores oficiales poco profesionalizados y por la otra, la empresa debía profundizar su penetración en el Área Metropolitana, dominada por el sector supermercadista, al que ARCOR atendía en forma insuficiente.”

“Adaptación exitosa a un nuevo entorno de negocios en la Argentina

Desde 1998, la economía argentina estuvo afectada por varios choques negativos en forma simultánea: los efectos de la crisis rusa sobre el acceso al financiamiento externo, la devaluación y modificación del régimen cambiario en Brasil, su principal socio comercial, la abrupta caída en los precios de los productos que exporta el país, la persistente fortaleza del dólar respecto a otras monedas del mundo y el continuo desplazamiento del sector privado de los mercados de financiamiento interno por parte del sector público, constituyen los ejemplos más destacados de lo ocurrido. A fines de la década, el inicio de un largo período dominado por la recesión y la deflación de precios generó tensiones crecientes y modificó las expectativas respecto al potencial de crecimiento de la economía argentina y la solvencia del sector público, provocando por último el colapso definitivo del régimen económico. 

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