Caso Ardal

Como dice la web del Grupo, ARDAL es, con 100 años de historia, una compañía de referencia del sector de la alimentación en España y la tercera en cuota de mercado en el sector de los elaborados cárnicos (embutidos). Sin embargo, la empresa atravesó hace años un periodo de fuertes pérdidas que pusieron en peligro su continuidad. Corría el año 2001 y los directivos de esta compañía decidieron comprar la empresa a la multinacional americana Mara Lee en cuyas manos estaba la propiedad de la misma desde hacía tiempo. Inmediatamente, pusieron en marcha un plan de saneamiento centrado en la reorganización interna y la reducción de costes. El caso de examen nos sitúa a comienzos de 2003, pidiéndonos que analicemos la situación y recomendemos la estrategia a seguir en aquellos momentos. El plan de saneamiento ha dado los primeros frutos, y no sólo se han reducido las pérdidas sino que el año 2002 ha conseguido cerrarse con un pequeñísimo beneficio. Además, la empresa ha conseguido mantener un buen ritmo de crecimiento, incluso superior al del sector. Tras analizar estos resultados, el equipo directivo se plantea la estrategia a seguir de cara a los próximos años, utilizando para ello toda la información disponible con respecto al sector y a la empresa. El sector de elaborados cárnicos presenta una elevada atomización en España, al estar constituido por un gran número de empresas (4000) la mayoría de las cuales son pequeñas y medianas. Las principales competidoras, junto con sus ventas y cuota de mercado pueden verse en la tabla siguiente, donde se observa que ARDAL es la tercera empresa en cuota de mercado: CAMPOBRÍO 160 millones de euros (4,57% del total) EL PAZO 125 “ (3,57% “ ) ARDAL 106 “ (3,02% “ ) OTRAS 3109 “ (88,82% “ ) TOTAL 3500 “ (100%) Puede decirse que existe un exceso de capacidad productiva en el sector, favorecido además por el hecho de que las empresas instaladas intentan incrementar su volumen de producción para cubrir sus costes fijos. Si bien el consumo de carne fresca en nuestro país apenas está creciendo, sí lo hace el consumo de productos cárnicos elaborados, como el jamón cocido y curado, cuyos beneficios para la salud, especialmente en el caso de este último, cada vez son más apreciados. Así, en el año 2002, el sector de elaborados cárnicos mostró un crecimiento del 8% respecto al año anterior. ARDAL ofrece una gama de productos variada que incluye el jamón y embutidos curados, jamón cocido, fiambres, salchichas y embutidos ibéricos, garantizando la excelente calidad de todos ellos. Dentro del plan de saneamiento se han realizado inversiones en la planta central de la compañía ubicada en Lleida y en las otras dos plantas, las de Navarra y Badajoz, para poner en marcha líneas de producción más avanzadas (por ejemplo, la de loncheado rápido); con ellas ha mejorado notablemente la productividad. También se ha invertido en la mejora de los procesos informáticos. Todas estas medidas han generado la necesidad de formar al personal para adaptarse a los nuevos sistemas de trabajo. La plantilla de la empresa se ha intentado mantener en su totalidad, elaborando únicamente un plan de jubilaciones anticipadas que afectara a un reducido número de trabajadores cada año. Las inversiones realizadas han obligado a asumir un mayor endeudamiento, si bien la estructura financiera se ha mantenido bastante sólida pues la empresa siempre ha contado con una buena dotación de recursos propios. Con respecto al precio del producto, se ha intentado que no 2 superara al de las empresas de la competencia, máxime cuando los directivos son conscientes de que la necesidad de contener gastos impide destinar recursos a la publicidad por lo que sin duda los competidores identifican más claramente otras marcas (Campobrío, El Pazo). Una parte importante de las ventas de ARDAL se realiza a través de grandes superficies, si bien los directivos pretenden aumentar el volumen de producto colocado en este canal, como han logrado otras empresas del sector. El resto de las ventas se reparte entre el comercio minorista tradicional y el sector de restauración. También se fabrican marcas blancas para algunos grandes distribuidores. La información contable disponible es la siguiente: BALANCE DE SITUACIÓN (1-1-2003) (en millones de euros) Activo Total: 104 Recursos propios: 50 Recursos ajenos: 59 De la CUENTA DE RESULTADOS (31-12-2002) (en millones de euros) Ventas de 2002: 106 (Ventas del año anterior 2001: 95,4) Así se sabe que las ventas han crecido, un 11% bastante por encima del crecimiento del sector. A comienzos de 2003 las dos principales alternativas estratégicas manejadas por el equipo directivo son: - Centrarse en los negocios actuales y consolidarlos mediante la realización de nuevas inversiones, entre ellas la de ampliar las instalaciones productivas de la planta de Badajoz para aumentar la producción de embutidos ibéricos, que suponen cada vez un mayor porcentaje del negocio de la empresa. Asimismo, tras cuatro años sin hacer publicidad, está previsto iniciar una fuerte campaña en televisión de elevado coste. - Entrar en nuevos negocios, apareciendo como uno de los más indicados el negocio de elaborados frescos y platos preparados que tiene unas expectativas de crecimiento anual de un 12,5% para los próximos años. Algunas empresas de su sector como Campobrío, tienen una posición fuerte en este negocio, en el que una parte de los sistemas productivos y comerciales empleados difieren de los habitualmente empleados en la elaboración de embutidos, por lo que se está planteando la absorción de alguna empresa ya en funcionamiento, si bien la operación sería bastante costosa. CUESTIONES: ∙ Delimitación del sector de elaborados cárnicos-embutidos (Modelo de Abell) ∙ Con respecto al modelo de Porter: Señalar los factores que influyen en la intensidad de la competencia actual. ¿Quiénes tienen mayor poder de negociación: los proveedores o los clientes? ∙ Análisis interno de la empresa (perfil estratégico) ∙ Señalar qué dirección y método de desarrollo supone cada una de las dos opciones estratégicas que se plantea la empresa en 2003. ∙ ¿Cuál consideras que es el objetivo prioritario de la empresa en ese momento? 3 ∙ ¿Cuál de las dos opciones estratégicas cumple mejor los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad? ∙ Modelo de Abell. ∙ Modelo de Porter. - Intensidad de la competencia actual: Factores de los que depende - Nº de competidores es elevado, aunque la mayoría son empresas pequeñas y medianas. - Ritmo de crecimiento del sector es moderado, no demasiado alto (8%). - (A mayores se puede analizar también la Estructura de costes de las empresas, con elevados costes fijos, lo que lleva a que las empresas intenten incrementar su volumen de producción para alcanzar economías de escala, lo que favorece el exceso de capacidad productiva en el sector). Conclusión: estos factores contribuyen a que la competencia actual sea bastante elevada en el sector de elaborados cárnicos en España. - ¿Quiénes tienen mayor poder de negociación: los proveedores o los clientes? Grandes superficies Comercio Minorista Merienda tradicional Restauración Cena Entremeses Tapas Bocadillos Embutidos y Elaborados cárnicos Precocinados Huevos Pescados FUNCIONES TECNOLOGÍAS CLIENTES (…) (…) Quesos 4 Es mayor el poder de negociación de determinados clientes, en concreto las grandes superficies, quienes además de estar bastante concentradas pueden amenazar con cierto grado de integración vertical hacia atrás, si empiezan a introducir sus propias marcas blancas. ∙ Perfil estratégico (valoración de los apartados) ÁREA COMERCIAL. Cuota de mercado. (E) Imagen de marca (N, los competidores identifican menos que a otras marcas) Publicidad (N, no se han podido destinar apenas recursos) Precio (P) Canales distribución (no demasiado en grandes superficies) (N) ÁREA PRODUCCIÓN Control de calidad (P) Productividad (P) ÁREA FINANCIERA Estructura financiera (E) Rentabilidad (N, aunque empieza a haber beneficios y por tanto a desplazarse hacia el equilibrio). ÁREA TECNOLÓGICA Tecnología disponible y Esfuerzo en I+D (P, por las nuevas líneas de producción y los procesos informáticos) ÁREA RR HH Clima social (P, se ha intentado mantener la plantilla) Nivel de formación (P) ÁREA DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN Estilo de dirección (P, en manos de profesionales, los directivos compraron la compañía) NOTA: Alguna de las variables calificadas como (P) podrían verse también como (MP), por ejemplo, la calidad. Si se hace el análisis de recursos y capacidades, los resultados corroboran los obtenidos aquí: las principales capacidades funcionales se encuentran en producción (operaciones), desarrollo de tecnología…y las principales carencias en lo relacionado con comercialización (marketing, distribución…). ∙ Señalar qué dirección de desarrollo supone cada una de las dos opciones estratégicas que se está planteando la empresa en estos momentos. 5 1ª Opción (Centrarse en los negocios actuales…): Expansión pura o penetración en el mercado –productos tradicionales y mercados tradicionales-. 2ª Opción (Entrar en nuevos negocios…): Diversificación relacionada -productos nuevos y mercados nuevos, pero sin salir del ámbito de la alimentación-. ∙ ¿Cuál consideras que es el objetivo prioritario de la empresa en ese momento? La rentabilidad ha sido negativa hasta el ejercicio anterior, y es todavía muy baja: punto débil. Hay que mejorarla. El crecimiento es superior al del sector que estaba situado en un 8%: se puede considerar un punto fuerte, aunque al menos hay que mantenerlo e incluso mejorarlo para fortalecer la posición en el sector. La seguridad, según lo que se nos dice sobre el endeudamiento, tiene un valor muy adecuado, que se puede mantener. No se puede bajar mucho porque se van a seguir acometiendo nuevas inversiones. Habría que prestar una especial atención a la rentabilidad: es necesario cerrar definitivamente el periodo de pérdidas y aumentar los pequeños beneficios. Este objetivo puede considerarse el doble de importante que los otros dos. ∙ ¿Cuál de las dos opciones estratégicas cumple mejor los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad? Adecuación: 1ª Opción: Es adecuada, pues permite reforzar la posición de ARDAL en el mercado de embutidos y cárnicos. Permite alcanzar el objetivo de rentabilidad y el de la seguridad. Se hace más difícil conseguir elevado crecimiento. 2ª Opción: En este momento, no parece muy adecuada pues se haría un gran esfuerzo para sacar adelante un negocio nuevo (frescos y preparados) en un sector donde hay empresas consolidadas y este esfuerzo dificultaría el destino de recursos para consolidar el negocio tradicional. Puede favorecer el objetivo de un mayor crecimiento pero a costa de mejorar la rentabilidad –que es lo prioritario- y seguramente elevando el riesgo. Factibilidad: 1ª Opción: Muy factible. 2ª Opción: Menos factible, pues requiere una inversión mayor en nuevos sistemas productivos y comerciales, necesitando los consiguientes recursos financieros, pero además debe adquirir los conocimientos y habilidades necesarios para impulsar esa actividad nueva y aún desconocida. 6 Aceptabilidad: 1ª Opción: Sí parece aceptable para la dirección que es ahora la propietaria. 2ª Opción: También aceptable, sobre todo desde su faceta de directivos, los cuales suelen mostrar inclinación por el crecimiento. Tras analizar los tres criterios, la opción que parece cumplirlos mejor es la primera. La segunda será una opción interesante un poco más adelante, en cuanto esté consolidado el negocio actual.

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