Caso Bavaria

1. Definir Problemas

- Problema inicial: Como manejar el cierre de sus 8 planta regionales Sin perder la competitividad para la organización y el bienestar de sus empleados (1.300 personas se despedirían)?

Problemas postcompra Sab Miller:

- Cuál sería el futuro de las UPES dentro dela estrategia de distribución de Sab Miller?

- Debía Sab Miller mantener los compromisos de RSE con ellos?

2. Marco de referencia

- Procesos donde estaban involucradas las UPES

- El costo por caja CD2 era de $321, en donde el 23% lo hacia el impuesto de ICA sobre ventas de tablero, el 22% inversiones, el 15% bodega y el 13%Mano de Obra.

- Los CEDIS más grandes en Ventas era Villavicencio (19%), Neiva (14%) y Bogota(13%), y en total los 11 CEDIS hacían el 23.7% de las ventas de GEB.

- Las cotizaciones de los operadores logísticos para el CD2 de Bogota mostraban con sorpresa que las UPES (de Honda y Giradot) tenían las mejores ofertas en valor por caja de la operación que los grandes operadores logísticos.

- Adicional La sindicalización había logrado bajar de 3.609 empleados en el año 2000 a 2 empleados en el 2004.

- La satisfacción de empleados había crecido de 67% en 2001 a 90% en 2004.

- Bavaria tenía el índice de eficiencia operativa más alto del sector con 37%, para Femsa era del 31%, y CCU la empresa chilena tenía 23%, mientras que Quilmes un 20%.

- Indicadores logísticos: Lomas mejores de la región solo en inventario era mejor Ecuador.

o Cobertura de inventario disminuyendo entre 2003 y 2004.

o Costo CD2 / Hl vendido había aumentado en Colombia de 2003 a 2004 (0.28 vs 0.23).

o CostoCD1 + CD2 / Hl había aumentado en Colombia de 2003 a 2004 (0.5 vs 0.3).

o T2 a clientes se mantenía contante entre 2003 y 2004 en Colombia (0.7).

o FL transporte entre CD/Ton/Km venia aumentando de 2003 a 2004 (0.037 vs 0.033)

o La cobertura de inventario venia bajando de 7 días en 2003 a 6 días en 2004.

- Bavaria atendía 430.000 puntos de venta.

3. Diseño de Hipótesis y Alternativas

- La junta directiva autorizo a finales de los 90´s cerrar las 8 plantas, por lo que se plantearon estos escenarios para atender la distribución de sus productos eficazmente y cumplir con el programa que mitigara el impacto social pedido por la junta

1. Cierre total de la operación en las ciudades afectadas, entregando a los distribuidores la cobertura de estas zonas. (Resultado: Eliminaría eslabón de la cadena (- empleos, - complejidad y - t de implementación.)

2. Contratar la operación de los centros de distribución con operadores logísticos (third-party logistics - 3PL) ya existentes. (Resultado: no era factible encontrar operadores en ciudades intermedias).

3. Desarrollar como operadores logísticos a un grupo de exempleados del GEB, para mantener y optimizar la operación

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