Caso Buena Vista

ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE CASO

BUENA VISIÓN ESPANA

Preguntas:

1. Toni Kiekeboe, desde que asumió la dirección ha realizado importantes cambios y los resultados en el año 1999 son muy alentadores

a) ¿Qué hizo para obtener estos resultados?

Toni Kiekeboe tenía muy claros los objetivos que perseguía: mejorar sistemas de gestión, dirigir las operaciones de manera más transparente y eficiente y formar un gran equipo de trabajo unido y capaz. Para su consecución estimó que debía desarrollar un plan de acciones y desarrolló una visión que compartió con los miembros del equipo de dirección así como con el resto de la organización e informó claramente los cambios. Fue claro y coherente con la información, invirtió en capital humano y tecnología.

Toni desafió a la organización a un gran cambio cultural. Dicho cambio involucraba desde cómo relacionarse con la dirección general de la empresa, pasando de un estilo “ordenador-persuasivo” basado en la vigilancia (control de calidad y Jerarquía), aplicado por su jefatura anterior y cambiar a este nuevo estilo “participativo” que traía el Sr. Kiekeboe, continuando con la forma como se realizaría el trabajo, pasando de una organización por “Funciones” a una organización por “procesos” hasta conseguir el perfil que debían desarrollar sus colaboradores. Toni buscaba conseguir una empresa menos burócrata y descentralizada buscaba modificar y flexibilizar la estructura de la empresa para que juntos pudieran adaptarse a los cambios.

En este proceso, Toni sabía que debía estar sobre el proceso del cambio: Conduciendo, comunicando, informando desde afuera hacia adentro y visiversa, y realizando los ajustes necesarios para obtener sus objetivos.

No sólo definió como gran objetivo el posicionar a la empresa dentro de las mejores, sino que también orientó el negocio a la satisfacción del cliente.

Comienza a realizar proyectos internos, orientados al trabajo en equipo, con objetivos muy definidos. Esto es importante ya que da una visión global con varios puntos de vista orientados a las tres funciones: Finanzas + Servicio + Clientes.

Con respecto a sus trabajadores fue bastante claro con lo que esperaba de ellos y despidió a aquellos trabajadores que no estaban acorde con los valores que la compañía quería establecer como cultura organizacional, asumiendo los costos económicos. Capacitó a los trabajadores, motivándolos de esta manera a unirse al cambio de cultura dentro de la empresa. Comprendió que para obtener cambios importantes debía invertir en ellos.

Generó contrataciones muy valiosas para la empresa, además de reestructurar las distintas áreas de la organización y mecanizar algunas tareas, con el fin de ser más efectivos y poder entregar un mejor servicio a los clientes. Aumentó la capacidad de la central telefónica e incorporó al sistema un programa para medir indicadores de calidad. Se centró en la sección de ventas incorporando sistemas de permitiesen entregar información de las ventas, mejorar y ordenar la base de datos de los clientes y contar con un claro stock de productos.

En resumen implemento su estilo, el cual estaba acorde con la visión de la empresa, y se enmarcaba con sus valores personales.

Organizó la empresa en procesos, con equipos multidepartamentales, donde se apoyaba la responsabilidad personal y el trabajo en equipo, para lo cual involucró a los miembros de la dirección.

b) ¿Cuáles fueron los elementos claves de diagnóstico?

La empresa venía dirigida hace muchos años por un director general con un enfoque orientado fundamentalmente al resultado, con un estilo de orden y mando, con políticas comerciales poco transparentes, que situaban a la compañía en el tercer lugar de servicio al cliente en España.

La organización se dividía en distintos departamentos, los que en teoría debieran trabajar de manera simbiótica, pero no sucedía ya que los procesos no estaban bien definidos, por tanto no se generaba una cadena de valor acorde a lo que se necesitaba.

Clima Laboral y Equipos de trabajo

El problema esencial de la empresa estaba en los líderes o el comité directivo, ya que en ellos se notaba una gran dispersión, falta de compromiso y poca capacidad de trabajo en equipo, donde no había un objetivo en común claro, sino que cada uno defendía sus propios intereses, visión de objetivos todos de corto plazo. Esto se veía reflejado en el resto de la organización.

Lo anterior quedaba en evidencia en el departamento de Servicio al Cliente, encargado de generar la base de datos o maestra de clientes, atención telefónica y parte de la logística y distribución de los productos. Toni detectó que la información de los clientes se encontraba incompleta, desactualizada y desordenada, por lo que se producían muchos errores entre secciones, lo que al final repercutía en los clientes y en el lugar donde eran posicionados frente al mercado.

c) ¿Creen que hay variables, tanto del entorno como internas que no haya considerado que podrían afectar su plan?

- Entorno en constante cambio, con nuevas generaciones que tienen distintos y cada vez más complejos comportamientos, lo que se traduce en clientes más empoderados y exigentes, y trabajadores con más preparación y necesidades emocionales.

- La fusión de dos empresas, con negocios distintos, puede que no les acomode el estilo transversal a ambas. Una de las empresas Optics contaba con trabajadores jóvenes y con una alta rotación, mientras Ofta contaba con trabajadores de más edad y por supuesto menos rotación, ambos con motivaciones y objetivos distintos.

- Los trabajadores de ambas empresas, pasaron de una empresa con un organigrama muy rígido, con un jefe vigila lo que haces, a pasar a una empresa de autocontrol. No todos los trabajadores se sienten a gusto con este escenario, todo cambio en la empresa debe ser en forma pausada, para que los trabajadores se acostumbren. Toni también realizó muchas bajas en los cargos intermedios, si estos cambios no van con un objetivo claro y definidas las nuevas funciones y responsabilidades, se produce el que nadie se haga cargo de los malos resultados.

2. ¿Cómo describirían el estilo de Toni? Señale las principales fortalezas y debilidades de este estilo como también las posibles consecuencias de su estilo en el contexto Buena Visión periodo ( 1196-1999).

Toni posee un estilo de liderazgo participativo, sin embargo tuvo que ejercer inicialmente (1993) un liderazgo más directivo, ya que la organización estaba marcada fuertemente hacia el

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