Caso CULTURA ORGANIZACIONAL ACEITE Y AGUA

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Caso CULTURA ORGANIZACIONAL

ACEITE Y AGUA

ACEITE Y AGUA

Michael Brighton se sentía igual que si le hubieran dado una bofetada. Con la espalda rígida se incrustó en la fría butaca de cuero, mientras sir John Callaghan, el temperamental presidente de Royal Biscuit Company, con sede en Londres, blandía, furioso, el memorando.

- ¡No veo por ningún lado que vosotros dos hayáis trabajado juntos en este plan de asignación de puestos directivos! - aulló, fulminándolo con la mirada, mientras su homólogo alemán, Dieter Wallach, miraba fijamente, con cara de póker, la mesa de conferencias.

- ¡Es una vergüenza! - continuó Callaghan – ¡Habéis tenido más de tres meses para elaborar un programa coherente y no un batiburrillo de características sacadas de unas presentaciones de recursos humanos recalentadas!

Arrojó con fuerza el memorando sobre la mesa.

Las puertas de cristal de la sala de conferencias vibraron ligeramente. Anthony Miles, director de marketing de Royal Biscuit, oyó el escándalo al pasar por el pasillo. Enarcó las cejas y apretó el paso.

Callaghan, que había llegado a multimillonario gracias a sus propios esfuerzos y que no tenía ninguna paciencia con los tontos, era famoso por sus estallidos de genio. Pero a Brighton nunca le había tocado ser el blanco de la furia de su jefe, pese a llevar 5 años como jefe de recursos humanos de Callaghan. Brighton se inclinaba a echarle la culpa de la falta de progreso de su homólogo alemán, que pertenecía a la antigua competidora, ahora socia en la fusión, Edeling GMBH. Sin embargo, mantuvo la boca cerrada. “Si Dieter no insistiera tanto en el procedimiento, habríamos avanzado mucho más”, pensó amargamente.

A algunos observadores externos, el estallido de Callaghan les habría parecido el resultado inevitable de un matrimonio excesivamente ambicioso entre dos empresas orgullosas de sí mismas. El 30 de enero, acompañado por el director general de Edeling, Heinz Burkhardt, Callaghan se había presentado, lleno de satisfacción, ante las atestadas salas de conferencias de Londres y Frankfurt para anunciar la fusión. Una parte del acuerdo era Royal Biscuit, un auténtico motor empresarial que había transformado, sin ayuda de nadie y en el corto espacio de diez años, el sector de productos para el aperitivo de Gran Bretaña. La otra era Edeling, de Munich, una empresa familiar, empleador modelo durante 120 años y marca de mucho prestigio en Alemania. La nueva empresa, Royal Edeling, fusionaría amigablemente las organizaciones británica y alemana, creando la segunda mayor empresa en el sector de los alimentos de consumo. Los altos ejecutivos proclamaron que sería una “fusión de iguales” y un gran ejemplo de la unión europea.

Callaghan ocuparía el puesto de director general de la nueva firma, que tendría su centro de operaciones en Londres, y Bukhardt se convertiría en presidente no ejecutivo de la junta supervisora. Las acciones de la compañía se cotizarían en Bolsa, tanto en Londres como en Frankfurt. Bajo la ley alemana, la nueva organización estaría gobernada por una junta supervisora, que supervisaría la gestión y que representaría a todas las partes interesadas.

Por lo menos sobre el papel, el acuerdo era perfecto. Pero la fusión estaba demostrando ser más difícil de lo que los líderes de las dos compañías habían imaginado, y ya estaban en mayo. Los planes para la integración llevaban un tremendo retraso, y se había prometido a los accionistas que tendrían los detalles de la  nueva estructura de la organización, junto con un calendario preciso, antes del primero de junio. En lo que hacía a Callaghan, las dificultades que tenían Brighton y Wallach para fusionar los programas de asignación de puestos directivos bordeaban lo ridículo. Tenía cosas mejores en qué ocuparse. La prensa no se mostraba ni cooperadora ni paciente. Los gobiernos británico y alemán todavía tenían que dar el visto bueno a la fusión. Y el veredicto de los accionistas no era ni mucho menos seguro. Con lo último que quería lidiar era con las peleas y discusiones de los lugartenientes de recursos humanos.

- Se supone vosotros dos sois parte de la solución, no del problema – espetó Callaghan – Dejando de lado el hecho de que el éxito de la nueva compañía depende de vuestro éxito en dar con unos directivos excelentes, estáis dirigiendo un proyecto que tiene una tremenda importancia simbólica. Los directivos con un alto potencial tienen que comprender que avanzamos movidos por un único criterio sobre lo que es necesario para progresar en esta organización. Y que ese progreso se deberá a un mérito demostrado, no a la política.

- Pero, señor… - empezó Brighton, débilmente.

- No hay peros que valgan – gritó Callaghan -. Tienes una semana para volver con un programa que sea mejo, de forma demostrable, que lo hecho por cualquiera de las dos compañías antes de la fusión. Y no te molestes en presentar nada por debajo de eso, o…

Dejó la amenaza colgando en el aire y salió, bruscamente, de la estancia.

Mientras salían, Wallach fue el primero en romper el sombrío silencio.

Si algo hemos aprendido de esto Michael, - dijo, con un aire que a Brighton le pareció lleno de superioridad moral -, es que tendremos que recurrir a otros puntos de vista, además de los nuestros, para elaborar el plan.

- ¿Es que no lo has oído? – respondió Brighton, a la defensiva -. Él ya lo ha condenado como una chapuza. Y, de todos modos, ya no tenemos tiempo para recabar opiniones y hacer malabarismos con el calendario, que es lo que tú no dejas de buscar. Sir John tiene razón. El consenso llegará después que hayamos diseñado un programa de primera clase.

- Sin ninguna duda, tiene razón en exigir un plan de más calidad – respondió Wallach -, pero no veo cómo podemos crearlo en el vacío. – Miró la hora -. Tengo que coger el avión de vuelta a Munich dentro de dos horas. ¿Podemos reunirnos en mi despacho pasado mañana, mejor a primera hora de la mañana?

- Sí, claro, pero por favor, tienes que comprender que ya hemos tenido tres reuniones. Se nos acaba el tiempo. Tenemos que tomar algunas decisiones y rápido. Si pudiéramos llegar a un acuerdo, al menos en algunos de los principales componentes, entonces yo podría, rápidamente…

- En Alemania tenemos un proverbio – interrumpió Wallach -: “¿De qué sirve correr si nos vas por el buen camino?”

- En Inglaterra también tenemos un proverbio: “Cualquier puerto es bueno cuando hay tormenta”.

¿Por qué no pueden ser como nosotros?

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