Caso Cerberus

TALLER 5. CONDUCTA PROFESIONAL CASO CERBERUS CORPORATION.

LUIS ANTONIO ALVAREZ VILLALBA

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y EMPRESARIALES

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTA D.C. SEGUNDO SEMESTRE -  2018

TRIPLE RESTRICCIÓN EN UN PROYECTO

Conducta Profesional Caso Cerberus Corporation

El caso propuesto presenta la problemática de una organización exitosa productora de químicos especializados, la cual opera en Estados Unidos y tiene varias unidades de negocio en diferentes lugares del país, llamada Cerberus Corporation, la cual emprendió un proyecto de transición de los muebles antiguos hacia un nuevo estándar corporativo, basados en encuestas realizadas a los funcionarios de las unidades de negocio de la organización que coincidían en que era una buena idea.

En este caso se observa relaciones entre las directivas de una empresa y sus stakeholders

las cuales son vistas desde una perspectiva moral. El análisis del caso tendrá en cuenta estas relaciones en términos del alcance de las obligaciones de las directivas de las empresas hacia los derechos de los accionistas y de otros stakeholders.

Durante los proyectos los conflictos en prioridad se hacen evidentes. Un elemento de la empresa puede tener un conflicto directo con los deseos, el presupuesto o la visión del equipo del proyecto. Comprender las necesidades de las partes interesadas antes de abordarlas con las necesidades del proyecto puede ayudar a evitar conflictos. La flexibilidad es la clave para hacer frente a las prioridades siempre cambiantes en un entorno empresarial. Los gerentes de proyecto deben ser flexibles a los cambios mientras defienden las decisiones de sus equipos. Los cambios en los estándares del proyecto deben ser redirigidos a través del equipo antes de presentarlos a los interesados.

En este escenario, Jon estaba lidiando con problemas críticos relacionados con el negocio y no con una mentalidad para lidiar con los problemas triviales percibidos al mover muebles. La respuesta de Susan a Jon fue inapropiada para la naturaleza del proyecto y podría haberse manejado de manera diferente. Cuando los conflictos aumentan, dependiendo de la naturaleza crítica del proyecto, el gerente del proyecto necesita reducir la tensión y encontrar un momento adecuado para discutir las situaciones que imponen demandas a los interesados.

La mejor opción sería abstenerse de realizar cualquier participación en cuanto a la toma de decisiones o de intentar influir en los resultados de cualquier otra forma hasta que cuente con un plan de mitigación aprobado y el consentimiento de la dirección de proyecto para proceder.

Desde el principio se debió documentar a todas las divisiones y unidades de negocio a la que el proyecto pudiese afectar sus intereses positiva o negativamente y después de realizar dicha labor, actuar de acuerdo a las normas ideales de Honestidad del Código de ética y conducta profesional del PMI (Project Management Institude), se debió comunicar el proyecto a cada división y unidad de negocios de manera sincera y además, entregarles la información precisa y en forma oportuna para que cada gerente y alto mando pudiese identificar si el proyecto le afectaba a su división o unidad de negocios de manera negativa y así, identificar la afectación negativa y poder concertar una solución y evitar los conflictos ocurridos.

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