Caso Danone

Asignación del Caso:

Gestión del conocimiento global en Danone

1. ¿Describa el estilo de liderazgo ejercido por Mougin?

Mougin utilizaba un estilo de liderazgo mediante la delegación de funciones y tareas a sus colaboradores, a fin de estar acorde a los lineamientos de las empresas sistemáticas como lo es Danone.

Por este motivo Mougin empezó un programa de capacitación global de una manera innovadora haciendo que su mismo personal transmita su conocimiento de manera horizontal a todo el personal de la empresa que realizaba sus mismas funciones y como recompensa los colaboradores se sentían satisfechos y comprometidos con su trabajo.

2. ¿Explique cómo al regular el flujo de información Danone convirtió una estrategia efectiva para derribar las barreras de comunicación entre gerentes y empleados.

Emmanuel Faber, vicepresidente ejecutivo de Asia Pacifico, se dio cuenta que los gerentes de primera línea eran quienes conocían los procesos y la forma de mejorarlos. Pero esta información estaba dispersa por toda la empresa y se tenía que difundir.

Mougin propuso crear redes para intercambiar información de manera horizontal e informal ya que se dio cuenta que las personas preferían conversar unas con otras que buscar información en una base de datos. Y la creación de estas redes dio como resultado la Networking Attitude, donde se comparte información de buenas prácticas realizadas por empleados de todo el mundo, permitiendo que otros compañeros con problemas o campañas de productos similares puedan enriquecerse de estas prácticas.

El intercambio de información se lo realiza por medio de las redes creadas así como mercados de conocimiento, donde personas con una buena práctica enseñan a sus compañeros a resolver problemas de manera rápida ahorrando tiempo de desarrollo y dinero por concepto de consultores externos

3. ¿Identificar y discutir como Danone a través del uso de las herramientas de gestión del conocimiento empodera (empowerment) a sus empleados?

La gestión de conocimiento fue un cambio que se dio sobre el enfoque a corto plazo que se debía realizar en base al programa de conocimiento, para que toda buena práctica sea utilizada y así evitar tener a los consultores. Para lograr este aceleramiento de cambio se identificaron nuevos conceptos como el llamado diamante que consistía en un hexágono con una tabla de 6 parámetros que ayudaba a medir la efectividad-progreso, las unidades de aceleración, especializados en el concepto o marca, todo esto llevo a la creación de un modelo operativo de mejoras continuas apoyados con la herramienta THEMIS que era el sistema Sap, un software de negocios, que no se guiaba por los procesos, pero quería lograr una coordinación e integración entre todas la compañías.

Se trató de no imponerlo y encontró que al hacer partícipes en las discusiones directas entre los diferentes departamentos entre los que ya lo habían probado, lograba un intercambio, tomando en cuenta que el manejo y fallas sentidos por los que las que habían aplicado, verificaba las consecuencias efectos de los cambios. El involucrar al equipo obtenía claridad para identificar, el análisis, el compartir, la comunicación, para formalizar las buenas prácticas. Un desafío grande fue el crear la cultura de discusión, de establecer contacto entre todos, la solidaridad, la motivación para poder trabajar en la red, haciéndoles notar su utilidad y desarrollo. La integración se daría cuando todos estuvieran en la misma sintonía, estando involucrados los gerentes de primera línea a fin de lograr la optimización de los recursos sean los de marketing,

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