Caso Dell - Gestión Estrategica - USM

ICS-028

CASO I: DELL

Profesor: LIONEL VALENZUELA 

Etienne Mercier 

Javier Gana 

Giselle Villarroel

27/07/2022 

1. Analice el modelo de negocios de Dell, cuáles son las bases de la ventaja competitiva de esta empresa. 

El modelo de negocio de Dell buscaba la eficiencia y sencillez, entregando a los consumidores lo que buscaban y a un precio lo más barato posible, al mismo tiempo que el negocio fuera rentable. Se enfocaron en dos objetivos, evitar a los distribuidores y minoristas (que aumentaban el precio de venta), entregando sus productos directamente al consumidor, y fabricar los productos a pedido, reduciendo significativamente los costos y riesgos de inventario. 

Las computadoras hechas a pedido habían revolucionado la forma de vender, llegando a completar un pedido, desde la recepción de la orden de compra hasta la entrega del producto en solo 36 horas. Su estrategia de inventario también fue clave, eran mínimos, repercutiendo directamente en los costos, cercano a los 13 días, lo cual era diferenciador a la competencia que incurrían en más de 75 días. 

Por lo anterior sus bases para construir la ventaja competitiva fueron: 

• Una producción personalizada. 
• Fuerza de venta que atiende directamente a grandes corporaciones. 
• Asociación y alianzas estratégicas con proveedores claves para abastecer los pedidos de clientes o empresas, disminuyendo costos en su cadena de suministros. 
• Ventas y despachos directos al cliente. 
• Servicio al cliente y soporte técnico de calidad. 
• Preferencias por tecnologías estandarizadas (Sistema operativo Windows y procesadores Intel). 
• Investigación de nuevas tecnologías para el desarrollo de nuevos productos de mejor calidad y competitivos en precio. 

1. Analice e identifique las estrategias internacionales seguida Dell. ¿Qué elementos del diamante de porter han apoyado el desempeño de la empresa a nivel internacional? 

[pic 1] 

• Factores de produccion 

Dell operaba plantas en Austin, Texas; Limerick, Irlanda; Penang, Malasia y Xiamen, China. Estaba prevista una quinta fábrica en Alvorada, Brasil. Dell haci que toda la compañía esté integrada. No tenían stock de computadores, pues en lugar de ello se asignaban códigos de barra con las piezas del pedido de cada cliente y luego pasaba al ensamblaje para unirlo al gabinete que contenía el computador armado con todas las piezas, carga de software y control de calidad. minimizando tiempo y costos.

• Condición de La Demanda 

Dell tenía un mejor manejo de la demanda dado que tomaba los pedidos directamente de sus clientes, fueran estos corporativos o personas naturales, entregándoles una gran experiencia que hasta el día de hoy mantiene como parte de su modelo de negocio haciendo la entrega en un nivel de tiempo mucho menor que los competidores, especialmente a clientes exigentes. En los 90 intentó competir vendiendo como el resto de las marcas, es decir, a través de salas de venta lo que le provocó pérdidas en lugar de nuevos negocios lo que provocó que Dell volviera a canales directos. Abarcó con el tiempo segmentos como gobierno, grandes empresas, medianas empresas e instituciones educativas. Todo esto se vió apoyado también por la publicación del sitio www.dell.com para continuar fortaleciendo ese canal de venta. 

• Industrias relacionadas y de apoyo 

En EEUU empresas como UPS fueron parte de sus alianzas para fortalecer la entrega a clientes finales. Por medio de coordinación electrónica hacía que sus proveedores entregaran directamente a clientes finales tanto el computador como los monitores provistos por Sony (que no son parte del ensamblaje de Dell). Para estos casos el desarrollo logístico de Dell hacía que los couriers se encargaran del transporte de la compra completa hacia el cliente haciendo que monitor, computador y accesorios lleguen en tiempo y forma al cliente final en una sola entrega. Y la misma estrategia aplicó para expandir su negocio a todo el mundo. 

...