Caso FACABRI

FACABRI es una empresa de construcciones de Piura. Nació como empresa constructora, pero en la década del 90 ante la caída de inversiones en el rubro de la construcción descubrió un nicho de mercado con las empresas privatizadas.

Primero se dedicó a obras de remodelaciones en los múltiples edificios de las empresas privatizadas, y con el correr del tiempo se dedicó a realizar el mantenimiento correctivo de los edificios de dichas empresas.

Posteriormente ante la solicitud de mantenimiento integral de sus edificios por parte de estas empresas privatizadas y también por bancos privados, se especializó como una empresa de Servicios Integral de Mantenimiento, abarcando también el rubro de limpieza de edificios para lo cual creó una unidad de servicios de limpieza.

Las empresas clientes solicitaban continuamente baja de costos en el servicio, y la competencia se incrementó por la entrada de nuevos competidores, atraídos por la idea de contratos a largo plazo que permitían sostener la estructura de la empresa. Por lo tanto en los sucesivos concursos la empresa se vio obligada a reducir costos para ofrecer precios competitivos.

En el 1999 abarcó otro nicho de mercado: remodelación de hoteles en funcionamiento; lo cual requería un trabajo sin bulla y en unas horas específicas que no molestaran a los clientes; y creó una unidad de negocios específica; en esto no tenía aún competidores.

La empresa realizó a fines del 2003 una reunión de todos sus gerentes (work-shop estratégico) para analizar sus unidades de negocios con el fin de realinear su estrategia competitiva. El work-shop se realizó un fin de semana largo en Lima, y realizaron el diagnóstico estratégico, su Misión, Visión y su Plan Estratégico para alcanzar dicha Visión.

Entre sus problemas tenía un 0.3% de reclamos del servicio de limpieza (el promedio del sector es de 0.2%). Los trabajadores eran técnicos calificados con experiencia, pero también debían contratar temporalmente como ayudantes a personal no calificado (mano de obra barata) para bajar sus costos. En cuanto al % de cumplimiento en la fecha de entrega del proyecto, cumplían en un 95% de los casos, siendo el promedio del sector 80%.

Existía la posibilidad de hacer un convenio con una escuela técnica superior para capacitación de trabajadores en temas de albañilería, gasfitería y otros de mantenimiento de edificios, a cambio de arreglos en la infraestructura de la escuela.

Otras ideas eran: crear un sistema de información Call Center para recibir llamadas de nuevos clientes, establecer un programa de premios para los empleados que cometan Cero errores, lograr un incremento de 25% en las ventas, ampliar su servicio a nuevos mercados, aumentar la utilidad sobre ventas (utilidad neta sobre monto de ventas), reducir costos de los insumos directos, calificar a los proveedores (ABC) y hacer convenios anuales, reducir los gastos generales de la empresa, contratar nuevo personal calificado y 5 nuevos supervisores, y lanzar una campaña publicitaria con un nuevo logotipo y un slogan que promocione los servicios que brinda la empresa.

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