Caso Grolsch Growing Globally

Introducción

En este análisis, evaluará las razones de la expansión global de Grolsch, su capacidad para adaptar sus precios, distribución, publicidad y distribución a la demanda global y su estrategia para evaluar el potencial de entrar en nuevos mercados con MABA (mercado atractivo y marco de evaluación de negocios). También se sugiere una estrategia hacia adelante bajo el mando de SABMiller.

En noviembre de 2007, SABMiller compró Royal Grolsch N.V. para desarrollar su línea de productos de cerveza premium. Grolsch tiene dos familias principales de marcas: Grolsch premium Lager y Amsterdam. Esta adquisición da a SAB Miller la posibilidad de atacar el mercado de cerveza premium con una marca establecida y estandarizada que ha crecido en todo el mundo (puesto 21 como marca global más grande en 2007) con una estrategia de empaquetado y distinguido sabor.

Razones para una expansión Global

Una razón por la que Grolsch se volvió global es porque debía reducir la dependencia de la empresa en los mercados locales y nacionales. En los años sesenta y setenta, el mercado interno en los Países Bajos comenzó a encogerse. Heineken y Amstel se fusionaron y tomaron posesión del 50% del mercado holandés y el 70% de las exportaciones. Además, el consumo total en los Países Bajos redujo de 13,23 millones de Hls en al año 2000 a 12,75 millones de Hls en el 2005. En 2007, el mercado doméstico de Grolsch de Holanda representó sólo la mitad de su volumen total y el 65% de sus ingresos. Grolsch era dueña del del 13% del volumen en los Países Bajos junto a Baviera (17%), Heineken/Amstel (46%) e Interbrew (14%) en 2007. El equipo directivo de Grolsch probablemente sintió la contracción en la demanda de los consumidores en el país y vio la posibilidad de compensarse con el repunte en la demanda de los consumidores en los mercados internacionales. La marca Grolsch era considerada una cerveza premium y fue distinguida y altamente reconocida por las botellas de corcho de corona en los mercados internacionales.

Otra razón para la expansión fue que Grolsch vio que podían reducir los costos y aumentar la escala estableciendo acuerdos de distribución y licencias con los competidores extranjeros para aumentar el volumen de ventas y ampliar su mercado. Para Grolsch, los mercados más grandes también significaban un potencial para obtener una mayor ganancia, así que se tenía que internacionalizar para buscar nuevas oportunidades de negocio e incluso ampliar la oferta de bienes y servicios de la empresa. También invirtió en el mercado del Reino Unido y estableció una sociedad con Molson Coors en 2001. Molson Coors había elaborado y distribuido Grolsch en este mercado y en el Reino Unido representando el 25% del volumen total de ventas la empresa. Grolsch también entró en el mercado estadounidense y esto representó el 4% del volumen de ventas de la cervecera en el año 2007. Al igual que con Molson Coors, en el Reino Unido, Grolsch estableció un acuerdo con Anheuser Busch para distribuir sus productos, sin embargo, este acuerdo fue terminado después de la adquisición de por SAB Miller. Después de la guerra fría y la apertura de mercados en Europa Oriental, Grolsch vio una oportunidad en Polonia y Rusia. Adquirió una participación indirecta en una cervecería en Polonia en 1995 y había financiado el 10% del capital en una pequeña fábrica de cerveza en Rusia en 1998. Grolsch también extendió su alcance al mercado de Francia. Portugal y España a través de acuerdos de distribución. Las ventas netas de Grolsch crecieron un promedio de 11% anualmente desde el año 2000 al 2005 (muestra 4). A partir de 2007, volumen internacional representó el 51,5% del total de la empresa y Grolsch vendieron sus productos cerveza en unos 70 mercados de exportación.

Estrategia de Adaptación

Los elementos clave de la estrategia de adaptación de Grolsch eran: precios, promoción, operaciones y canales de distribución. Grolsch quiso posicionar su marca como una cerveza premium y había salido a un precio más alto en comparación con el costo de la cerveza estándar de Holanda. Sin embargo, Grolsch fijo los precios a sus productos con un descuento en 3 de sus 6 mayores mercados extranjeros (Estados Unidos, Canadá y Australia) en comparación con la competencia con el fin de construir su cuota de mercado. Grolsch también adaptó su estrategia de publicidad y promoción para maximizar su presencia en su país anfitrión. La promoción del producto en el norte de Europa, dependía de la atractiva imagen de la cerveza, pero la empresa se dio cuenta de que una buena parte de los consumidores de otros países (como los Estados Unidos) no relacionaba la imagen con la compra. Grolsch también consolida sus operaciones al cerrar dos viejas cervecerías de exportación e importación en los países bajos y construyendo una nueva cervecería

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