CASO GROLSCH

CASO GROLSCH: CRECIENDO GLOBALMENTE

1. ¿Por qué Grolsch debía globalizarse y qué tan bien lo ha hecho? (Performance Assesment)

 Rentabilidad:

- El EBITDA de Grolsch por hectolitro 17,8 Vs Heineken 19,13 y Sabmiller 13,64.

- Adicional a esto Grolsch tenía una rentabilidad más baja en mercados internacionales (23% en Europa Occidental Vs 11% en otro lado).

 Volumen:

- Debía globalizarse porque ya no tenía oportunidad de expandirse más y a su vez incrementar sus ventas. A pesar de apuntarle a su marca Premium su volumen de venta disminuyó de 2003 a 2007 de 3.2 x 106 hl a 2.8 x 106 hl.

- En el 2004 Grolsch optimizó su capacidad de producción, a un máximo de 6millones de HectólitroS, pero Vendía solo 3.3 millones de hectolitros.

- Tenía muchas marcas fuertes de competencia y esto unido a otros factores le estaba generando un decrecimiento no solo en sus ventas sino también en su posicionamiento de mercado.

Groschl era el número 51 en el ranking de marcas.

 Cobertura:

- El 51% de las ventas de Grolsch eran internacionales en 70 países.

- Tenían las 2/3 partes de sus ventas concentradas en las ventas en 4 de sus principales mercados (R.U, USA, Francia y Canadá). Mientras que ningún otro mercado tenía más del 1%.

 Calidad del Producto

- Groslch Premium lager tenía una alta calidad, pues estaba preparada estrictamente de conformidad con las leyes de pureza alemana y fue envejecida durante un mínimo de 6 semanas, en comparación con 3.58 semanas de sus competidores. Sin embargo Michael Jackson, el gurú de la cerveza, menciono que esto no era suficiente.

 Valor Accionario.

- El precio de la Acción estuvo estancada entre 2000 y 2005, Subió en 2006 y 2007, y declinó nuevamente antes del anuncio.

2. ¿Por qué expandirse en las fronteras? ¿Dónde debe enfocar sus esfuerzos? ¿Cuándo es oportuno hacerlo? ¿Cuál debería ser la correcta estrategia de internacionalización? ¿Cuál es su requerimiento en recursos humanos o quién estará involucrado? ¿Cómo determinará si va en la dirección correcta?

Teniendo en cuenta el texto “The ADDING Value Scorecard” de Pankaj Ghemawat, se exponen las razones por las que una compañía debe expandirse en las fronteras, donde lo resume en seis componentes claros: 1-Agregar volumen en ventas, 2- Disminuir costos, 3-generar diferenciación, 4- Mejorar la atractividad de la industria, 5-normalizar riesgos y 6-generar un conocimiento desarrollado. Grolsch tomando esto en cuenta, debía tomar la decisión de expandirse, para agregar valor a su empresa.

Por lo anterior, podemos destacar que, para su expansión Grolsch adquiría pequeñas empresas en países desarrollados y no desarrollados que facilitara su entrada en el mercado particular. Grolsch a partir de las bases del análisis CAGE, creó un informe de evaluación que le permitía saber dónde enfocar sus esfuerzos, este informe fue llamado “The MABA Framework”, y de acuerdo a la Atractividad del Mercado (MA), y a la Evaluación del Negocio (BA), podían diferenciar a través de puntajes, tres tipos de niveles, “The Key Market”, “The Seeding Market” y “The Trading Market”. Una vez establecido a qué grupo pertenecía cada mercado, daba pie para realizar la toma de decisiones, para enfocar esfuerzos y para realizar una correcta estrategia de globalización. Para realizar dicho informe, Grolsch se ve obligado a crear un área de mercadeo y posicionamiento de marca, que le permita hacer los sondeos, realizar las encuestas, en sentido que obtenga, qué es lo que están buscando los clientes, y obtener del área comercial, todas las ventas de cada nicho de mercado, para agruparlas y obtener los niveles descritos (Key, Seeding y Trading).

Al realizar un Mapeo de la historia competitiva cervecera, Grolsch determinaría cuando era oportuna su expansión, y lo fue así, porque ya los mercados internos, así como los mercados en países desarrollados, estaban colapsados y no presentarían incremento en ventas, de tal manera, que debieron apuntarle a otros mercados en países no desarrollados, que les permitiera incrementar masivamente sus ventas.

3. ¿Cuáles son los elementos claves y las limitaciones en particular para su adaptación?

Los principales problemas de adaptación para Grolsch, fueron que le apuntaron más a su marca diferenciadora (a la A de “Agregación”), al momento de expandirse, con su producto Premium, apuntándole más a su cerveza, que acercándose más al medio consumidor. Grolsch realizaba algunos cambios en la distribución y hacia algunos cambios en los comerciales que impulsaban su marca, pero no realizaban realmente una Adaptación eficaz a los mercados en los que quería moverse.

4. ¿Qué antecedentes históricos debe tener en cuenta para determinar dónde competir?

Como antecedentes históricos debe tener en cuenta, que los mercados desarrollados, como Europa Occidental, América del Norte y Japón, ya están saturados en demanda, y por el contrario los mercados emergentes, por ejemplo (Europa Oriental, Pacífico, y Asia), tienen un gran potencial de expansión para competir.

5. ¿Cuál sería el análisis CAGE (Contexto Cultural, Administrativo, Geográfico y Económico)? Qué piensa del proceso MABA?

El análisis CAGE es una herramienta que creó Pankaj Ghemawat para evaluar el impacto de la distancia en varios contextos, al momento de expandir una empresa, por esta razón, el análisis CAGE cambia dependiendo con el mercado al cual se quiera comparar. Sin embargo en un análisis general en donde se mantenga un común denominador entre el mercado holandés de la cerveza, contra el resto de mercados al que deba expandirse.

DISTANCIA CULTURAL DISTANCIA ADMINISTRATIVA DISTANCIA GEOGRÁFICA DISTANCIA ECONÓMICA

No

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