Caso Harvard “Merck Sharp & Dohme”

Caso Harvard

“Merck Sharp  & Dohme”

Universidad Andrés Bello

Magister en Dirección Comercial y Marketing Estratégico

Gestión Directiva en Ambientes Complejos y Cambiantes

Caso Harvard : Merck Sharp  & Dohme.

Usted pertenece al equipo directivo de la multinacional Merck Sharp & Dohme Argentina, Inc. y está revisando el proceso de selección de los 15 “Practicantes” que se incorporarán a la empresa. Durante el proceso sucede algo excepcional: El director de ventas solicita al director general que las vacantes se amplíen hasta el número 16, ya que ese postulante cumple con todos los requisitos de ingreso. Además, es hijo de un alto funcionario de gobierno y puede ser la oportunidad de cerrar un millonario contrato comercial. En su calidad de director, analizará las distintas variables y deberá tomar la decisión respecto a contratar a dicho practicante o marginarlo del proceso.

A partir de lo anterior debe usted establecer estrategias, que resguarden las políticas y procedimientos de la empresa.

Análisis del Director General

Merck Sharp & Dohme es una compañía Farmacéutica Argentina, la cual en el año 1995 decide contratar al señor Antonio Mosquera como Director General de la empresa, ya que requerían de una presencia más competitiva, considerando los problemas económicos que se generaban en el País.

Ahora bien, el nuevo Director General, llegó a Buenos Aires con un plan de 5 años, durante los primeros meses que llevaba en la empresa, concluyó en base a su análisis que había que efectuar cambios en la cultura y estructura de gestión de MSD, ya que conforme a su observación la empresa presentaba una jerarquía muy rígida en la que todas las decisiones recaían en el director general o en tres o cuatro directores de departamento, no existiendo interacción entre los diferentes departamentos, habiendo poca información y cooperación. Los empleados solamente hacían lo que se les ordenaban, no se permitía la innovación ni la iniciativa personal y las promociones se las llevaban los amigos y no aquellos que se lo merecían.

Por otra parte, la gran mayoría de los directores no contaba con formación profesional, su conocimiento se basaba más que nada en su intuición en base a la experiencia de la industria, la cual funcionaba de manera rutinaria, quienes en su mayoría habían comenzado siendo representantes de ventas. En el mes de  mayo de 1995, la compañía contaba con 175 trabajadores, de los cuales la mitad tenían el cargo de representantes de venta y que pertenecían a un Sindicato, a los que no fuesen de la provincia de Buenos Aires se les exigía por ley una licencia que solamente podían obtener  completando un programa de 2 años que era organizado por el sindicato, al que terminaban accediendo amigos y parientes de los miembros. Además, habían muy pocos profesionales y se solía despreciar a los trabajadores que contaban con un diploma universitario, provocando que fuese difícil atraer a médicos u otros profesionales para trabajar en la empresa.

En el plan de restructuración, Mosquera se dio el plazo de un año para crear un nuevo grupo de altos directivos, buscando a las personas idóneas para cada uno de los puestos,  quien actuó conforme a tres objetivos relacionados con: una estructura de gestión más plana e integrada, que existiera transparencia y la transferencia de poderes.

El Plan de restructuración quedó de la siguiente manera:

[pic 1]

En cambio la anterior, al mes de mayo de 1995 estaba compuesta de la siguiente forma:

[pic 2]

Mosquera removió las  funciones que eran paralelas como las ventas, el marketing, las finanzas y la investigación, que en el sistema anterior estaban organizadas jerárquicamente y de manera independientes.

Los cambios en la reestructuración fueron en base a las unidades de negocio  en torno a las líneas de productos claves y actividades relacionadas, permitiendo que cada unidad fuese responsable de múltiples tareas que antes realizaban de manera independiente.

Según Mosquera en el antiguo sistema los directores no eran más que meros supervisores,  no tomaban decisiones, en cambio la nueva estructura que implemento Mosquera requería directores que fuesen capaces de tomar sus propias decisiones y asumir responsabilidades.

Dentro de los cambios que implemento Mosquera, había otro que incluían a los nuevos y antiguos trabajadores, que consistía en la formación, lograr que se integraran a un sistema más abierto , a una cultura que fomentara el cambio de información, la iniciativa personal y la toma de decisiones no autoritaria. Los que quería conseguir con esto, es que los empleados pudiesen expresar sus opiniones con total libertad y que pudiesen cuestionar las prácticas establecidas siempre que pudieran ofrecer una solución mejor. Lo que buscaba era una organización de profesionales dispuestos asumir responsabilidades derivadas de sus acciones.

Para la formación y desarrollo, Mosquera implemento que todos los trabajadores debían tener un plan de desarrollo que incluyera tanto objetivos personales como profesionales.

Además, Mosquera promociono de forma activa la transparencia dentro de la empresa, que la gente que trabajaba en ella pudiese tener acceso a toda la información y una buena comunicación, transparentando los procesos de concursos internos, indicando toda la descripción del cargo vacante, con la finalidad de que si existía algún interesado y cumplía con los requisitos, pudieran postular al puesto. A diferencia del antiguo sistema, en el que las amistades eran las que eran promocionadas. Mosquera quería que el personal fuese honesto, que si no sabían cómo realizar algo en particular, lo dijeran, que no se les despediría, si necesitaban mejorar sus capacidades.

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