Caso Hotel Millenium

Profesora Marcela BetzholdDesarrollo Organizacional[pic 1]

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1. Caso Hotel Millenium

El Hotel Millenium fue creado en Enero de 2000 a partir de la fusión de dos hoteles comprados por inversionistas europeos: el hotel Tradición y el hotel Progreso. Como resultado del proceso de fusión, el equipo gerencial del Hotel Progreso se hizo cargo casi en pleno de la gestión de la nueva entidad hotelera, cambiando sólo el Gerente General.  El nuevo Gerente General es el señor Juan Molina, conocido en el medio por su apodo de “Juan sin miedo” y por su excelente trayectoria en gestión financiera. Del equipo gerencial del otro hotel sólo permanece el Gerente de RRHH, Arístides Gómez, un hombre ya mayor conocido por su récord de negociaciones colectivas sin huelgas en el Hotel Tradición, donde se ha desempeñado prácticamente toda su vida laboral.

En términos de la gestión de RRHH, el proceso de fusión significó una reducción de personal que afectó principalmente a empleados del Hotel Tradición. Además, se crearon equipos de trabajo y en algunas áreas se inició la subcontratación de personal (aseo, mantención, etc.).

En la actualidad, el Hotel Millenium cuenta con 7000 funcionarios repartidos a lo largo de las principales ciudades del país. En Santiago está la casa matriz y 6 hoteles ubicados en las comunas más numerosas y de mayores ingresos de la capital.

Desde el punto de vista de los negocios, la Gerencia General evalúa su gestión como un éxito puesto que a pesar del período recesivo de la economía, no han tenido grandes contratiempos y pueden mostrar buenos resultados financieros. Así mismo, el posicionamiento de la nueva imagen del hotel, como un hotel orientado a las personas que emplea tecnologías de punta al servicio de los clientes, ha sido un éxito, si se considera el enorme crecimiento de la cartera de clientes en comparación con la inicial.

El ambiente del hotel aparentemente estaba tranquilo, pero en el primer semestre del 2002, durante la negociación colectiva de los gremios, se desató un conflicto tan fuerte que las partes casi no logran llegar a acuerdo. Emergen diversos problemas que el Subgerente de Desarrollo Organizacional, Álvaro Campos – quien depende de la gerencia de RRHH – considera presentes desde la fusión, proceso que él considera no concluido. Este Subgerente es un hombre de 33 años, experto en administración y muy convencido que el principal recurso de una organización son las personas que la componen.

A solicitud del Gerente General, el Subgerente de DO elabora un informe, que entre sus principales acápites señala los siguientes problemas, que califica de graves:

- Existencia de dos culturas que todavía no se integran en una nueva (la del Hotel Tradición y la del Hotel Progreso), que implican dos formas completamente distintas de hacer y pensar.

- Áreas del Hotel que no funcionan con los equipos de trabajo establecidos, por falta de compromiso de las jefaturas, ya que no promueven esta nueva modalidad de trabajo en sus empleados. Esto ocurre en mayor medida entre los empleados provenientes del Hotel Tradición, y es aún peor en regiones.

- Los estudios de clima arrojan resultados negativos, describiendo un clima laboral tenso debido a rumores de más reducciones de personal en Santiago. En regiones, se rumorea el cierre de algunos hoteles.

- Aumento considerable de las licencias médicas por estrés y depresión.

El Gerente General decide consultar a Uds., que forman parte de una consultora externa en DO y Comunicaciones, llamada DO.COM.

1. Identificación de los problemas que enfrenta el Hotel Millenium

Los problemas que enfrenta la entidad se pueden dividir en las siguientes secciones:

1. Clima

• Proceso de fusión no concluido entre el hotel Tradición y el hotel Progreso
• Tensión por rumores de más reducciones de personal en Santiago y cierre de algunos hoteles
• Diferencias de sueldos, caso común cuando existen procesos de fusión (supuesto)
• Aumento de licencias por estrés y depresión, lo que evidencia problemas serios de clima laboral.

1. Cultura

• Existencia de dos culturas no integradas: 2 formas distintas de hacer y pensar

1. Trabajo en Equipo

• Áreas de trabajo no funcionan en equipo por falta de compromiso de las jefaturas, ya que no promueven esta nueva modalidad de trabajo en sus empleados. Esto ocurre en mayor medida entre los empleados provenientes del Hotel Tradición, y es aún peor en regiones.
• Las diferencias de sueldos existentes en los procesos de fusión resienten aún más el correcto trabajo en equipo.

1. Comunicaciones

• Falta de comunicación por parte de las jefaturas acerca de los planes y actividades que implica la fusión, para poder evitar las especulaciones
• Ausencia de reuniones de retroalimentación con los trabajadores que permitan aumentar el compromiso y promover el trabajo en equipo
• Existencia de comunicación informal hacia los trabajadores, lo que fomenta los problemas en dos de los puntos nombrados anteriormente, a saber, clima y trabajo en equipo

1. Actividades a realizar para recopilar mayor información para un D.O.

Puntualizar qué temas investigarían y cómo lo harían.( 20)

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