Caso Kone

        KONE era la tercera compañía de ascensores a nivel mundial, tenían dos divisiones: equipos nuevos (V1) que reportaba el 38% de los ingresos y servicio de mantenimiento (V2) que entrega el 62%. Durante los últimos años KONE ha visto mermado sus utilidades, es por esto por lo que desarrolló un nuevo producto para introducirlo al mercado, el MonoSpace, que pretende revertir esta situación. Es por eso, que este trabajo buscará desarrollar los pilares estratégicos que permitirán una estrategia de marketing para MonoSpace en Alemania.

1.- El Mercado:

        El mercado escogido para el MonoSpace ha sido el de ascensores para edificios bajos, donde la demanda estimada de ascensores para este mercado en 1996 era de 162.000 unidades a nivel mundial y de 73.500 unidades para la zona de Europa, Oriente Medio y África^[1].

2.- Entendimiento del Mercado:

Contexto: El mercado de los ascensores en general venía a la baja, explicado en parte por los descensos en los niveles de construcción en la región europea y la poca diferenciación entre alternativas y pocas ideas innovadoras, provocando un ajuste en los márgenes de la industria. Habitualmente el negocio de los ascensores se dividía en dos sectores: equipos nuevos y mantenimiento. El primer sector no era de mucha ganancia, la mayoría de las veces perdían, pero servía como nexo para quedarse con la mantención del equipo, cuyo sector reporta las ganancias compensando aún las pérdidas de la venta del equipo.

Competidores: son cinco los principales participantes del mercado alemán de ascensores: Schindler, Otis, Thyssen, Haushahn y Schmitt & Sohn. De las cuales, Schindler, Otis y Thyssen sabemos que había y estaban pasando por proceso de reestructuración para enfrentar estos menores márgenes, en donde han tenido que cerrar fábricas y reducido su personal, enfocándose más en el servicio de mantenimiento. Otro grupo de competidores era los participantes de tamaño medio, quienes eran aproximadamente 30 quienes operaban regionalmente. Por último, existía un tercer grupo llamado los “cowboys” los cuales eran aproximadamente 150 y se enfocan a la compra y montaje de componentes y en la instalación y mantenimiento locales. Por esto que los competidores eran vulnerables en innovación de productos nuevos, ya que invertían poco en I+D y se estaban especializando en mantención.

Clientes: el principal cliente para KONE eran los contratistas generales, quienes eran los responsables de la construcción y renovación de los edificios. Ellos estaban interesados en reducir sus costos y mejorar sus tiempos. Por otro lado, estaban los arquitectos quienes estaban interesados más en el aspecto cosmético a la hora del elegir un tipo de ascensor. Por último, estaban los promotores quienes estaban interesados en el coste general del edificio nuevo o de su renovación. KONE estimaba que la decisión final de la compra del ascensor la tomaba un 50% de las veces el contratista general, un 40% el arquitecto y un 10% el promotor.

Compañía: para KONE el mercado de los ascensores para edificios significa el 75% de todos sus ingresos, seguido por el mercado de edificios medios y altos, con un 15% y 10% respectivamente. Por otro lado, para KONE el mercado alemán era crucial para su éxito general en Europa. Las ventas residenciales en Alemania eran el 48% del total. Por lo anterior, se puede afirmar que era un mercado que KONE conocía bastante bien pudiendo identificar sus necesidades insatisfechas.

Colaboradores: buscaban que fueran expertos de cara al cliente, pudiendo satisfacer todas sus necesidades y resolver sus dudas a través de una relación personalizada.

Considerando que el mercado de ascensores ha venido a la baja, con márgenes cada vez más estrechos producto de “guerra de precios” y con productos con propuestas de valor pocas diferencias, sin duda, que existe una oportunidad de mejorar y diferenciarse del resto si se rediseña la propuesta de valor hacia el cliente.

2. Segmentación:

        Las variables para segmentar el mercado son: las personas involucradas en la decisión, tipo de vivienda (nueva o remodelación), gasto energético, seguridad, medioambiente y espacio disponible.

Con base a lo anterior se pueden definir varios segmentos con perfiles similares:

1. Contratistas Generales que están preocupados de generar ahorros en el tiempo de instalación como en los recursos a utilizar.
2. Arquitectos que están preocupados en la parte más cosmética de la vivienda, donde el tener más superficie disponible para embellecer el edificio es un plus.
3. Promotores que están preocupados más en los costos generales del edificio.

3. Targeting:

        Revisando los tres segmentos (puntos a, b y c descritos en la sección anterior) podemos decir que son muy atractivos para KONE, ya que pertenecen al mercado de mayor demanda de ascensores, en donde solamente están cuartos en la participación de mercado para ascensores nuevos con un 8,5% y quintos para mantenimiento con un 4,9%, de manera que tienen espacio para crecer y quitar parte de la torta sus competidores. Por otro lado, KONE se especializa en ascensores de edificios de baja altura, lo que le genera un expertise para con sus clientes a la vez que lo invitan a todas las licitaciones.

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