Caso LEGO - UBS – 1C Planeamiento Estratégico

Caso LEGO -  UBS – 1C Planeamiento Estratégico, 2023

Caso Examen Final – Grupo Lego

1. ¿Que ha llevado al grupo de Lego al borde de la quiebra?

Fallaron en elaborar e implementar una estrategia clara: querían crecer, pero no tenían en claro cómo, cuándo, ni con qué herramientas. La deficiente ejecución de sus operaciones atentó contra las ventajas competitivas (diferenciación en producto). No supieron adaptarse a los cambios del mercado y tomaron decisiones pobres en materia de producción, perdiendo rentabilidad y su ventaja en costos de producción. Dependían de la venta en minoristas, pero la falta de organización interna dificultaba el cumplimiento de stock, afectando su poder de negociación. No había un entendimiento claro de los resultados. En resumen, su falta de una estrategia clara, sumado a la desorganización de las operaciones, su intento de hacer diversificación relacionada sin hacer alianzas estratégicas, su falta de adaptación al mercado, sus problemas de producción y costos, de stock y de venta llevaron a la empresa a una situación límite.

2. ¿Cuál es su evaluación de los movimientos de la administración durante el período de crecimiento que no fue (1993-98) y la solución que no (1999-2004)?, ¿Por qué fallaron?, ¿Cuál es su evaluación del enfoque de Ploughmann?

En el período 1993-1998, LEGO implementó un enfoque de diversificación relacionada, expendiéndose a parque de diversiones LEGOLAND, juegos, películas, libros y ropa de niños. No era una mala estrategia para ellos, pero no querían formar alianzas o trabajar con terceros y no definieron un proceso operativo claro para lograrlo, con cambios paulatinos y diversificaciones por etapas. Al hacerlo todo junto, se encontraron con muchísimas operaciones nuevas con alta complejidad, un sistema de costos indescifrable, y problemas de stock, sumado a la falta de disciplina en la gestión que no comprendía la baja rentabilidad de los productos ni qué productos convenía impulsar.

Durante el período 1999-2004, Ploughmann intentó impulsar medidas para reducir costos, cambios en la gestión, nuevas oportunidades a través de licencias de productos y la apertura de tiendas minoristas y en línea. Sin embargo, había problemas subyacentes como la falta de enfoque en la gestión de inventarios, costos, y la falta de comprensión de los productos rentables que no se abordaron adecuadamente. Este enfoque falló en que no solucionó problemas de precios o complejidad de productos, y no corrigió a nivel gerencial los procesos y “ownership” o accountability de resultados.

3. Si fuese Jorgen Knudstrop, ¿qué haría para lograr “reencauzar en senda de crecimiento rentable al Grupo Lego? ¿Que características debe tener este tournaround plan? ¿Cómo espera que sea el ambiente competitivo?.

Lo primero que debe hacer es reformular la estrategia apuntando a un crecimiento y recuperación de la rentabilidad. El plan estratégico debería enfocarse en solucionar los puntos que hoy contribuyen a la pérdida de rentabilidad. El plan de reestructuración debe centrarse en el negocio central de Lego: los ladrillos de construcción. Enfocarse en los productos rentables para reducir la complejidad de las operaciones y optimizar la cadena de suministros, buscando reducir costos de producción. Debe implementar herramientas de control y tener operaciones claras y medibles que permitan tomar decisiones basadas en datos concretos. Debe enfocarse en el cliente, comprendiendo su cambio de comportamiento y generando valor acorde. Es clave la inversión en I+D, a la par que puede sumar licencias nuevas, integrar formas interactivas digitales y mejorar la afluencia de los parques Legoland. La alineación interna es crucial, comunicando la nueva estrategia, estableciendo objetivos claros y motivando a los empleados. Jorgen debe considerar el entorno competitivo: jugadores fuertes establecidos como Mattel y Hasbro, la evolución del mercado y el cambio en las preferencias de los consumidores. LEGO deberá adaptarse, invertir en innovación y ofrecer experiencias atractivas. Deben diferenciarse a través de la calidad, creatividad y experiencia de juego única que ofrecen, aprovechando su marca y su base de seguidores.

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