Caso Nabisco Perú SA

A.-INTRODUCCION

Si bien la mayoría de personas la conoce bajo el nombre comercial de “NABISCO”, es preciso mencionar que ya había pasado mucha agua bajo el puente antes del año 1996, en que oficialmente se cambió a la razón social que hoy día conocemos como “NABISCO PERU SA”. La historia de esta empresa surgió hacia el año 1933, año en que se fundó en Perú la empresa Pan American Standard Brands Inc. Filial en Perú de la compañía estadounidense Standard Brands Inc., 7 años después esta empresa liquidó y transfirió sus activos a favor de Fleischmann Peruana Inc. Empresa constituida un año antes y que comenzó con la producción y comercialización de productos bajo la marca FLEISCHMANN en nuestro país.

Pasaron treinta y tres años y Fleischmann Peruana Inc., paso a ser F & R Perú S.A. a través de un proceso de transformación de la sucursal extranjera.

En 1993 F & R Perú S.A, ya siendo filial de la multinacional norteamericana R J R Nabisco se fusiona con la compañía Arturo Field y la Estrella Ltda. S.A., quedando como resultado el nacimiento en 1996 de “NABISCO PERU SA”.

La empresa ha seguido cambiando a través del tiempo adecuándose a las características propias de un mercado en constante dinamismo. Actualmente el grupo al cual pertenece la empresa es la Associatted British Food (ABF), corporativo ingles líder en el negocio de alimentos primarios, productos comestibles, ingredientes y tiendas de ropa y que incursiono en el rubro de levadura e ingredientes de panadería así como hierbas y especias al adquirir los negocios de Burns Philp, en Perú. Dando origen a AB Mauri a nivel global, que actualmente administra la marca Fleischmann en Perú.

[pic 1]

De acuerdo a la lectura y centrándonos básicamente en las situaciones coyunturales en las que se dio la implementación de este ERP, podemos señalar que el momento no era precisamente uno promisorio, ya que en el aspecto económico la empresa sufría de una contracción de la demanda de sus productos, sumado a esto la fuerte competencia local y extranjera, que ganaban cada vez más participación de mercado lo que motivo a Nabisco a realizar cambios necesarios para enfrentar este nuevo entorno competitivo.

Entre estos cambios realizados tenemos: La renovación de los empaques de gran parte de los productos de la línea Field. Asimismo también se introdujeron nuevos productos con la finalidad de refrescar la línea de producción Nabisco.

La competencia era muy intensa pues si bien aún contaban con una participación del 30% en el mercado de galletas, su competencia lograba la misma participación a través de la adquisición de otras marcas. (CFP adquirió molinera del Perú S.A. que producía galletas Victoria, Fénix y Royal)

En ese contexto era necesario identificar nuevas maneras de rentabilizar el negocio, ya que el constante dinamismo del entorno requería de la toma de decisiones adecuadas y rápidas. Esa necesidad de respuesta impulso a Nabisco a hacer un estudio introspectivo de los procesos de negocio de la empresa.

Por ejemplo, en el departamento de sistemas el funcionamiento que tenían correspondía a un similar departamento de procesamiento de datos de los años 60’s. Estando ya en el año 2000. (Desfase de 40 años), según señala Carlos Ibáñez, Gerente de sistemas.

Según la información obtenida la empresa contaba con 2 servidores IBM AS/400, conectados a 50 terminales los cuales operaban con PCs que diferían en marca, modelo y antigüedad, es decir no había uniformidad en este proceso.

La diferenciación no solo era del hardware sino también del software ya que cada planta manejaba sistemas informáticos distintos que variaban en función a las necesidades de cada planta. Se identificaron hasta 20 sistemas independientes lo cual retrasaba en gran medida el procesamiento de los datos, asimismo requería de considerable mano de obra especializada para operar estos sistemas.

Tal era la falta de uniformidad en los procesos que por ejemplo, en cuanto al Sistema de costos en lima la distribución de costos se hacía en función a las horas trabajadas mientras que en el callao esta se hacía en función al peso de los productos.

El Sistema de Finanzas también sufría de contingencias a causa de esta falta de uniformidad, esto se traducía cada fin de mes a las largas jornadas laborales que tenía que realizarse para los cierres contables, pues no se contaba con información clara acerca de la rentabilidad de los productos. Y esto era de vital importancia y que esta información era remitida a la empresa matriz Nabisco International.

Es debido a esto que se estableció un Plan Estratégico Institucional que se inició en 1995 esto incluía atacar el problema desde distintos frentes, para esto fue necesario el trabajo conjunto de las distintas gerencias (Administración y Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Logística, Sistemas), la aplicación de este plan estratégico comprendió desde 1995 a 1997. Como resultado de estas sinergias entre gerencias se logró la reestructuración de la organización, la gerencia de comercialización paso a convertirse en la gerencia de marketing y gerencia de ventas y a partir de ese entonces todas las gerencias incluyendo la de sistemas, empezaron a la gerencia corporativa ubicada en Venezuela.

B.-PREGUNTAS DE DISCUSIÓN.

1. ¿De qué manera los problemas de administración de información en Nabisco Perú afectaron tanto la toma de decisiones como su desempeño organizacional?

La administración de la información es clave en los resultados que una empresa proyecta obtener, sobre todo teniendo en cuenta que los mercados están tomando un dinamismo no observado años antes, la necesidad de la información y la rapidez con que esta se transmite hace necesario que las respuestas de las áreas también sean inmediatas, Nabisco tenía una fuerte debilidad en ese sentido pues como su gerente de finanzas lo  menciono en el texto el área de sistemas era “el tradicional departamento de procesamiento de datos de los 60’s”.

Como los problemas más resaltantes identificamos falta de uniformidad en la infraestructura tecnológica, llámese así los servidores, las PCs y la falta de interconexión entre los terminales, también observamos cierta discrecionalidad en el manejo de la información, así como los criterios de codificación, puesto que variaban no solo de planta a planta sino inclusive entre áreas de una misma planta, esto debido a que en Nabisco se manejaban hasta 20 sistemas independientes, dos sistemas en paralelo que operaban en las áreas de compras, almacenes, manufactura, costos y comercialización.

...