Caso Café Negro SA

CAFE NEGRO S.A.

Cafe Negro S.A. es una empresa situada en Lima, dedicada a la fabricación de pequeños aparatos eléctricos para el hogar; principalmente tostadoras y cafeteras. Los componentes básicos de los aparatos son estampados que se manufacturan en su departamento de prensado; subconjuntos eléctricos adquiridos de proveedores; bases de plástico a las cuales se ensamblan las unidades de calentamiento compradas en plaza; los conmutadores y otros componentes hechos en la planta; y conjuntos de cordones que se compran de un solo proveedor.

El proceso se inicia en el departamento de estampado con los componentes metálicos cortados y estampados de chapa; pasan luego al departamento de fabricación, donde se llevan a cabo operaciones secundarias de formado, después son enviados a las bodegas de componentes terminados. Las partes eléctricas son subensambladas a las bases en un departamento aparte y son enviados a las bodegas de componentes terminados. Estos subconjuntos eléctricos, los componentes metálicos y el conjunto de cordones se sacan de las bodegas de componentes terminados, se ensamblan en productos terminados, se inspeccionan, se empacan y embarcan.

Los principales participantes en este estudio son:

Director general, Sr. J. F. Negro

Gerente de ventas, Sra. R. B. Forero

Gerente de planta, Sr. Federico Atkins

Contralor, Sra. R. C. Brasco

Gerente de control de producción, el lector

Historia: Hacia mediados de lo años sesentas, Cafe Negro S.A. era una pequeña empresa de aparatos eléctricos domésticos de tamaño pequeño; se concentraba sobre todo en un modelo de una cafetera de 6 tazas y de un tostador normal. La cafetera tenía gran aceptación como un aparato de poco precio y de uso seguro; la compraban muchos minoristas y tiendas de marca privada que la vendía con su propio nombre.

Durante el gobierno militar - socialista de los años setentas, al amparo de la política gubernamental de protección arancelaria la compañía creció notablemente en ventas e introdujeron algunos modelos nuevos de aparatos eléctricos. Cuando este terminó, tenían un gran número de pedidos acumulados de la cafetera y el tostador estándar, lo cual los mantuvo ocupados hasta 1978, año en que se rebajaron las restricciones a la importación de artefactos electricos.

El sistema de producción era sencillo en extremo. Los pedidos atrasados nunca eran menores de 6 meses, por lo cual se costumbraba elaborar un programa trimestral, que se imponía al departamento de montaje. Se dividía en los conjuntos eléctricos requeridos, estampado y partes compradas que ordenaba el departamento de control de producción al departamento de suministro y a los proveedores para cumplir con las fechas de montaje. El sistema de pedidos funcionaba bien mientras hubo órdenes atrasadas.

A fines de 1978, las órdenes atrasadas habían disminuido aproximadamente 4 semanas de producción y el sistema de pedidos trimestrales se hacía cada vez más difícil de seguir, pues no había suficientes órdenes firmes para integrar un programa para el siguiene trimestre. Al darse cuenta de la gravedad del problema, la compañía contrató a un gerente de mercadotecnia que estableciera los procedimientos de pronóstico a fin de desarrollar un pronóstico trimestral que usaría el departamento de control de producción al planear la producción. El gerente participó también en la preparación de nuevos proyectos para los aparatos eléctricos pequeños. En consecuencia, después de 1978 se agregaron muchos productos nuevos, entre ellos cafeteras de tipo goteo, grandes cafeteras en capacidades de 20 a 100 tazas, muchos modelos de tostadores, tostadores/parrillas, wafleras y, más recientemente, una olla eléctrica en tres tamaños diferentes y una docena de calentadores de líquidos diferentes.

Si bien el gerente de mercadotecnia tuvo mucho éxito en el desarrollo e introducción de productos nuevos, su capacidad de pronóstico no era tan buena. Los registros del departameno de control de producción mostraron que 50% de los pronósticos de artículos individuales habían fallado en más o menos el 25% durante un período de 13 semanas. Con esa imprecisión el sistema trimestral de pedidos no podía funcionar muy bien y, en efecto, se necesitó mucha expeditación para que los productos requeridos fuesen fabricados. El personal de la planta se quejaba de que el departamento de control de producción siempre quería algo adicional además del programa trimestral que enviaban. Y a su vez el departamento se quejaba de que los pronósticos no eran exactos y que debían dedicar tiempo y esfuerzo a la expeditación, no sólo para obtener los ensambles correctos sino para conseguir los componentes por medio de la fabricación y las compras.

Uno de los problemas más serios fue el hecho de que los requerimientos de componentes se revisaban trimestralmente, en el momento de preparar el programa de ensamble. En ese momento los ensambles se dividían en los requerimientos de los componentes y se programaban las órdenes de componentes en toda la planta. Si bien este sistema se proponía generar una cantidad bastante uniforme de trabajo para la planta, la imprecisión del pronóstico ocasionaba algunos problemas muy serios en el programa de producción. Cada vez que el departamento de control de producción revisaba sus requerimientos trimestrales de ensambles, se daba cuenta de que habían cambiado muchísimo respecto a la última revisión y que muchos componentes se requerían de inmediato. Ello significaba que las demandas que se imponían a los departamentos de suministro (sobre todo, al de estampado) tendían a acumularse en el primer mes del trimestre y había un evidente aumento en la carga de trabajo al comenzar el trimestre.

A la gerencia le preocupaban mucho esos problemas, especialmente porque los inventarios habían aumentado en forma constante y considerable desde 1983 y el servicio a clientes todavía era muy deficiente a juzgar por los criterios de la industria. El departamento de ventas sostenía que el servicio prestado por Cafe Negro S.A. era uno de los peores del sector de los aparatos eléctricos para el hogar.

En 1990 el señor Negro, bajo la fuerte presión de su gerente de ventas, llamó un asesor de gerencia para que recomendase los mejoramientos en el sistema del control de producción que resolvieran el problema del servicio a clientes. El asesor recomendó aplicar Lotes Económicos o cantidades de orden económica (EOQ's) calculadas por computadora, y sus recomendaciones fueron puestas en práctica. Las EOQ originaron mayores tamaños de lote, pero estos fueron aceptados

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