CAFE NEGRO SA

Historia: Hacia mediados de los años sesentas, Cafe Negro S.A. era una pequeña empresa de aparatos eléctricos domésticos de tamaño pequeño; se concentraba sobre todo en un modelo de una cafetera de 6 tazas y de un tostador normal. La cafetera tenía gran aceptación como un aparato de poco precio y de uso seguro; la compraban muchos minoristas y tiendas de marca privada que la vendía con su propio nombre.

Durante el gobierno militar - socialista de los años setentas, al amparo de la política gubernamental de protección arancelaria la compañía creció notablemente en ventas e introdujeron algunos modelos nuevos de aparatos eléctricos. Cuando este terminó, tenían un gran número de pedidos acumulados de la cafetera y el tostador estándar, lo cual los mantuvo ocupados hasta 1978, año en que se rebajaron las restricciones a la importación de artefactos eléctricos.

El sistema de producción era sencillo en extremo. Los pedidos atrasados nunca eran menores de 6 meses, por lo cual se acostumbraba elaborar un programa trimestral, que se imponía al departamento de montaje. Se dividía en los conjuntos eléctricos requeridos, estampado y partes compradas que ordenaba el departamento de control de producción al departamento de suministro y a los proveedores para cumplir con las fechas de montaje. El sistema de pedidos funcionaba bien mientras hubo órdenes atrasadas.

A fines de 1978, las órdenes atrasadas habían disminuido aproximadamente 4 semanas de producción y el sistema de pedidos trimestrales se hacía cada vez más difícil de seguir, pues no había suficientes órdenes firmes para integrar un programa para el siguiente trimestre. Al darse cuenta de la gravedad del problema, la compañía contrató a un gerente de mercadotecnia que estableciera los procedimientos de pronóstico a fin de desarrollar un pronóstico trimestral que usaría el departamento de control de producción al planear la producción. El gerente participó también en la preparación de nuevos proyectos para los aparatos eléctricos pequeños. En consecuencia, después de 1978 se agregaron muchos productos nuevos, entre ellos cafeteras de tipo goteo, grandes cafeteras en capacidades de 20 a 100 tazas, muchos modelos de tostadores, tostadores/parrillas, wafleras y, más recientemente, una olla eléctrica en tres tamaños diferentes y una docena de calentadores de líquidos diferentes.

Si bien el gerente de mercadotecnia tuvo mucho éxito en el desarrollo e introducción de productos nuevos, su capacidad de pronóstico no era tan buena. Los registros del departamento de control de producción mostraron que 50% de los pronósticos de artículos individuales habían fallado en más o menos el 25% durante un período de 13 semanas. Con esa imprecisión el sistema trimestral de pedidos no podía funcionar muy bien y, en efecto, se necesitó mucha expeditación para que los productos requeridos fuesen fabricados. El personal de la planta se quejaba de que el departamento de control de producción siempre quería algo adicional además del programa trimestral que enviaban. Y a su vez el departamento se quejaba de que los pronósticos no eran exactos y que debían dedicar tiempo y esfuerzo a la expeditación, no sólo para obtener los ensambles correctos sino para conseguir los componentes por medio de la fabricación y las compras.

Uno de los problemas más serios fue el hecho de que los requerimientos de componentes se revisaban trimestralmente, en el momento de preparar el programa de ensamble. En ese momento los ensambles se dividían en los requerimientos de los componentes y se programaban las órdenes de componentes en toda la planta. Si bien este sistema se proponía generar una cantidad bastante uniforme de trabajo

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