Caso Newell

Caso Newell Company

MISIÓN:

VISIÓN:

METAS:

• Retorno sobre la Inversión (ROI): 20% y más
• Deuda: La mitad del patrimonio
• Crecimiento de ganancias por acción: 15% y más anualmente.

RECURSOS:

• Sistemas computarizados de inventario de artículos EDI (Intercambio electrónico de datos).
• Quick Response un sistema reaprovisionamiento de inventarios monitoreando electrónicamente.
• Programas de comercialización.
• Hardware computacional y comunicacional.

NEGOCIOS:

• Ferretería: Se fabricaban productos “hágalo Ud. Mismo” desde lámparas a propano hasta cerrojos y productos misceláneos fabricados de alambre.
• Utensilios de Cocina: Se ofrecen utensilios de cocina de aluminio.
• Cristalería:  
• Productos de Oficina: Destacaban productos como el papel para el colegio y la oficina.

ARREGLOS ORGANIZACIONALES

• Estructura: 

En 1974, la empresa se dio cuenta que un sistema de comercialización centralizado no era un acercamiento efectivo para vender una gran variedad de productos, por lo que se reorganizo la empresa a divisiones separadas responsables individualmente por fabricar y comercializar, pero controladas centralmente por sistemas administrativos corporativos, legales y bancarios.

Es por ello que Newell mantenía una administración centralizada a nivel corporativo, dejando claro que las funciones básicas como asuntos legales e impositivos, beneficios, EDI, recolección de créditos y sistemas de control financiero serían su responsabilidad.

Se divide el trabajo financiero bajo dos ejecutivos corporativos: el Vicepresidente de Finanzas enfocado en activos externos y manejo de pasivos, mientras que el Controlador se enfocaba en las operaciones internas. Ambos cargos se reportaban directamente con el Gerente General. Las adquisiciones eran seguidas a nivel corporativo, en el entendimiento que las antiguas divisiones no debían ser distraídas de su función central: generar rentas. Las divisiones separadas, con la excepción de la más grande (Mirro) se reportaban al conjunto de Vicepresidentes, un nivel más abajo que el presidente de la empresa.

• Sistemas:

• Los equipos corporativos compuestos por unos pocos ejecutivos y actuando fuera de sus trabajos habituales, era reunidos para centralizar la administración, contabilidad y los aspectos financieros relacionados con el cliente, consolidando sus sistemas en uno solo.
• Newell no permitía a una división redefinirse a sí misma. Cada unidad de negocio debía adherirse a una estrategia específica y disciplinada, con autorización para desarrollar pero no expandir su foco de sus productos centrales.
• Los presidentes de las divisiones no tenían autorización para permitir descuentos por pago en efectivo ni siquiera a sus mejores clientes sin la aprobación de la corporación, excepto por las campañas pre-aprobadas.
• Cada empleado recién contratado por la empresa pasaba por un programa de entrenamiento de dos días y medio sobre la cultura corporativa de Newell.
• Seis veces al año, los líderes de las divisiones eran convocados a reuniones de presidentes.
• Realizaban “Reuniones especiales” para analizar las variaciones financieras mensuales, en las cuales se ayudaban a los presidentes de divisiones a identificar y resolver los problemas de su área.
• La gerencia corporativa se reunía con los gerentes divisionales regularmente durante el año, con dos reuniones dedicadas a la definición del presupuesto y por lo menos dos a la planificación estratégica.  Al menos tres o cuatro veces al año, los dos equipos de gerentes se reunían en la granja corporativa o en la casa central para revisar los resultados mensuales en persona.

• Procesos:

• El salario estaba basado en un sistema uniforme en todas las divisiones, recompensando a los individuos en base a su puesto y al tamaño de su división. Los gerentes recibían un salario base igual al promedio de la industria, pero podían aspirar a un bono máximo de 33% para un gerente junior y hasta un 100% para los presidentes. Estos bonos se basaban en el desempeño de cada división por sí sola, y la cultura alentaba la competencia reuniendo los gerentes para ceremonias de premiación para honrar a los mejores.

MECANISMOS HORIZONTALES

Newell involucraba a sus mayores clientes en un proceso de planificación y desarrollo compartido. Además se realizaban encuentros regulares en las ferias, mantenían a los líderes divisionales  informados de que es lo que estaba pasando en toda la empresa. Las reuniones anuales de gerencia juntaban a los vicepresidentes de ventas y marketing, operaciones, personal, control y servicio al cliente de las 16 divisiones. Cada grupo tenía su reunión propia de dos días, ofreciendo presentaciones y programas de ayuda para la transferencia de conocimiento.

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