“Caso: ¿Retener o dejar ir?, el dilema de un gran hospital” Gestión estratégica de personas

“Caso: ¿Retener o dejar ir?, el dilema de un gran hospital”

Gestión estratégica de personas

NOMBRE: Katerin Balvoa Mella

                      Marialett Flores Garrido

                      Francisca Manquenahuel Carrasco

CARRERA: Ingeniería comercial

ASIGNATURA: Gestión estratégica de personas

PROFESOR: Eduardo Correa Almonacid

FECHA: 17/06/2020

Índice

1        Objetivos del informe        3

1.1        Objetivo General        3

1.2        Objetivos Específicos        3

2        Desarrollo del informe:        4

2.1        Síntesis presentación del caso        4

2.2        Diagnóstico.        6

2.2.1        Análisis FODA        6

2.3        Identificación de brechas        8

2.4        Propuesta de diseño, plan de mejora.        10

2.4.1        Nivel estratégico        11

2.4.2        Nivel táctico        12

2.4.3        Nivel operacional        16

2.5        Preguntas detonantes.        20

3        Conclusiones y recomendaciones.        24

4        Bibliografía.        25

1. Objetivos del informe

1. Objetivo General

Analizar el caso ¿Retener o dejar ir? para detectar problemas en el sistema de compensaciones y remuneraciones del Servicio de oftalmología de un Hospital público, con el fin de responder a la interrogante.

1. Objetivos Específicos

- Identificar fortalezas y debilidades del Servicio de Oftalmología de un Hospital público.

- Proponer una solución adecuada al caso con respecto al sistema de compensaciones y remuneraciones.

- Reconstruir un nuevo sistema de compensaciones y remuneraciones utilizando la teoría de autores.

1. Desarrollo del informe:

1. Síntesis presentación del caso

Alicia Achondo, es la enfermera supervisora del servicio de oftalmología de un hospital público en Santiago de Chile. Al asumir con su labor ella descubrió la alta rotación de personal en la unidad de trauma ocular (UTO). Esto fue porque muchos de los profesionales ingresaron a cubrir distintos cargos laborales dentro del hospital, pero luego de unos meses, tras capacitarse, los trabajadores y profesionales abandonaron el sistema público para migrar a distintas clínicas y servicios clínicos de oftalmológicos privados, dejando la unidad especializada de cobertura nacional sin poder brindar los servicios de calidad y excelencia que Alicia se prometió a si misma al momento de asumir el liderazgo del equipo.

Cuando Alicia comenzó su labor, desconocía que tomar acciones remediales además de estructurales frente a la alta rotación de personas en la administración pública eran muy complejas de abordar, incluso para retener el talento tanto nuevo como de trabajadores con más antigüedad. Además de esto también desconocía que había un número menor que estaba a punto de renunciar y otros tantos se encontraban con licencias médicas, permisos administrativos junto a feriados legales. Alicia tenía tres meses para revertir la situación que estaba desde hace años el hospital, una concesión que podría privatizar el reciento asistencial, que detonaría un posible paro de trabajadores y médicos, ante ese escenario que debía enfrentar en ese corto tiempo, se preguntaba cómo podría generar cambios.

En 2017, el hospital se encontraba en proceso de reconstrucción, por sus más de 100 años de vida. Su infraestructura fue considerada monumento nacional ya que pudo resistir 3 terremotos. Este hospital debía ser demolido y sustituido por uno que cumpliera con los estándares de calidad que se exigían, además como otros hospitales en Chile, varios centros asistenciales de salud concesionaron sus servicios tanto de operación como logísticos, sin embargo, el temor de las concesiones hospitalarias fue que se privatizaran los servicios clínicos y de atención a usuarios. Desde el año 2016 se registraron varios paros laborales de manera intermitente y Alicia y las autoridades hospitalarias, temieron que se gestara un gran paro por parte de las agrupaciones de trabajadores de salud.

Alicia, con el tiempo comprobó que su cargo de enfermera supervisora de oftalmología del hospital, no sería nada de fácil, ya que en el Servicio de Oftalmología el ausentismo laboral del equipo era alto, debido a licencias médicas por enfermedades comunes y profesionales, sin embargo, descubrió que estas licencias eran muy recurrentes, ya que, a los funcionarios se les remuneraba la totalidad del mes, independiente de la cantidad de días con licencia. Estas ausencias generaban dificultades para la jefatura, pacientes y en general al hospital para el funcionamiento del servicio.

De acuerdo con lo anterior, en el último periodo los pacientes fueron incrementando los niveles de insatisfacción debido al bajo número de funcionarios, sumado al mal clima por la incertidumbre de la posible concesión privada en el mediano plazo y otras variables difíciles de medir en un servicio de urgencias.

A continuación se presenta un gráfico donde se muestra  la rotación del personal en los últimos 6 meses y luego el organigrama de los coordinadores de la Unidad de Tratamiento Ocular.

Tabla 1: Grafico de rotación de personal.[pic 3]

Fuente: elaboración propia, 2020, basado en información del caso: Retener o dejar ir.

Ilustración 1: Equipo de coordinadores del Servicio de oftalmología

[pic 4]

Fuente: Elaboración propia, 2020, basada en datos de Alicia Achondo del caso: Retener o dejar ir.

1. Diagnóstico.

1. Análisis FODA 

Tabla 3: Análisis FODA

[pic 5]

Fuente: Elaboración propia, 2020, basado en la información del caso: Retener o dejar ir.

 Diagnóstico Análisis FODA

A continuación se procederá a realizar un juicio valorativo del análisis FODA, respecto de la información aportada sobre la situación actual de la organización, para definir de manera preliminar las alternativas futuras de acción,  a esta etapa se le conoce como prognosis.

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