Caso Salgado: Liderando el crecimiento y la transformación en una empresa familiar

Caso Salgado: Liderando el crecimiento y la transformación en una empresa familiar

1. Antes de Javier Alonso; ¿cómo funcionaba Salgado?

P1.1 ¿cómo estaba organizada?

Antes de la llegada de Javier Alonso la empresa seguía una organización basada en la autocracia, es decir las decisiones se tomaban por parte de los propietarios directamente y si no fuese posible por parte de las personas de confianza de estos. Además los propietarios empleaban los mismos recursos en decisiones de vital importancia como en decisiones insulsas para la empresa, decidiendo sin interpretar el mercado basándose en la intuición de los dueños.

La empresa se establecía bajo 4 departamentos:

• Almacén de Mercamadrid.
• Un call center para atender pedidos.
• Dpto de administración y contabilidad.
• Dpto de ventas con 3 comerciales.

A pesar de esta división muchos empleados se ocupaban de varias tareas, no había una división como tal de las funciones.

P1.2 ¿Qué aspectos característicos de la cultura empresarial de Salgado pueden deducirse del caso?

La cultura empresarial se puede resumir en la siguiente oración: “no hacer nada y esperar a que pasaran las cosas para entonces reaccionar como se pudiera”, es decir en la organización entienden que planificar no sirve de nada, puesto que después los planes pueden salir o no, poniéndose en una posición en la cual la empresa es víctima de la circunstancias, no pudiendo hacer nada para cambiarlo.

Por otra parte todo el personal estaba concienciado con un alto nivel de trabajo, sobre todo entre las 5 y las 9 de la mañana, los trabajadores sabían que la actividad era intensa, pero estos estaban acostumbrados a esta forma de trabajar y la aceptaban.

Casi todos los procesos, por no decir todos, se hacían de forma artesanal, desde el trato de los productos, pasando por la preparación de los pedidos, hasta incluso el pago de las nóminas.

P1.3 ¿Qué elementos muy importantes para la toma de decisión empresarial no existen (o lo hacen de forma informal) en Salgado?

Los principales elementos pueden simplificarse en:

1. El tiempo parecía haberse detenido en 1950, todo se hacía a mano a pesar del tamaño alcanzado por la empresa.
2. Decisiones llevadas a cabo sin reflexión, de manera autocrática y gastando los mismos recursos en decisiones trascendentales que en otras insulsas.
3. No hay ningún tipo de división de trabajas ni responsabilidades.
4. No hay planificación de ventas por lo que resulta muy difícil prever la demanda.
5. No hay planificación de la actividad, la antigua dirección no creía que esto sirviese para nada puesto que en su teoría planificar no sirve para nada, las cosas no pasan o salen como salen.
6. Conocimiento poco formado, la mayoría dependía de la experiencia práctica.
7. Nivel de incidencias en el proceso operativo era muy alto.
8. Imposición del respeto a través de gritos.
9. Sistema ERP implantando, pero no se hacían informes, ni se analizaba la información para la toma de decisiones.
10. Pago de nóminas realizado de manera manual, llevando a numerosos problemas y errores.

P1.4 ¿Existen mandos intermedios en Salgado? ¿Pensáis que esta figura facilitaría o dificultaría la gestión en Salgado?

Se pueden considerar como mandos intermedios las dos o tres personas de confianza de los propietarios que ejercían funciones de jefes de almacén, dando órdenes sobre el trabajo a realizar ese día o en ese momento.

Dificultaría la gestión, tanto por el trato de esas órdenes, las cuales muchas veces se hacían a gritos, como por la poca preparación del proceso puesto que se realizaba en ese mismo día o momento y por último no existían procesos ni métodos sobre cómo hacer los trabajos, quedando los equipos a expensas de las valoraciones subjetivas de los encargados.

P1.5 ¿Por qué era competitiva Salgado? ¿Por qué tenía éxito?

Salgado se hizo competitiva con un cambio en su estrategia de negocios, no esperando a los clientes en el mercado, si no llevar el producto a los restaurantes y fondas del centro de Madrid, pasando a ser sus principales clientes a partir de ese momento numerosos restaurantes de carta y gastronómicos, así como hoteles de 4 estrellas a lo largo de toda la provincia.

Además de esto la empresa aumento su portafolio de productos manteniendo la producción artesanal y poniendo un especial cuidado en la organización y colocación del producto, teniendo una presentación impecable a ojos del cliente.

Por lo que a pesar de las incidencias con las que contaba la empresa, esta tenía éxito dado el reconocimiento con el que contaba la organización en el mercado por sus actuaciones pasadas.

P1.6 ¿Cuál fue la fórmula escogida por los inversores para adquirir Salgado? ¿Qué pros y contras le veis?

Los inversores se plantean en un principio una operación BIMBO en la que debían formar parte los tres empleados clave y de otro lado los tres accionistas y el grupo inversor, aunque en última instancia la desconfianza de los empleados hacia el grupo inversor, llevo a que la compra terminase siendo una operación Buy in donde todo el accionariado era externo.

[pic 1]

P1.7 ¿Diferencias entre capital riesgo, private equity y venture capital? (opcional)

Primeramente el capital riesgo se considera como aquella actividad financiera cuya finalidad consiste en  la participación con carácter temporal en empresas no cotizadas por diferentes motivos (nacimiento, crecimiento, expansión…). El objetivo desde el punto de vista del inversor consiste en obtener rentabilidad vía plusvalía, la parte adquirida por la empresa. Este concepto incluye todas las fases de inversión, es decir, engloba lo se trata a continuación el venture capital (inversión en primeras fases) y el private equity (inversión en fases consolidadas).

...