Caso Unilever

Caso de Go to Market

Neutrón en Unilever:

Distintos Países, Distintos Desafíos

*

La carta del CEO de Unilever llegó al mismo tiempo para todos los gerentes de la

compañía, incluso para Elías Ritor, Jorge Togla y Francisca Dunt, gerentes de Customer

Marketing de Axe respectivamente en Perú, Paraguay y Chile. Tendrían una

videoconferencia en aquella tarde de abril de 2007, para discutir las tácticas locales para

llevar al mercado la más reciente innovación de Axe, el llamado Proyecto Neutrón. El

cambio radical del envase y la nueva fórmula serían ciertamente bien recibidas por los

jóvenes consumidores de la marca, pero diversos desafíos locales ocupaban las mentes y los

corazones de los talentosos gerentes. A continuacción, la carta del CEO, anticipando lo que

diría aquella tarde a los accionistas de la empresa:

“El mundo cambió. Estamos movilizando nuestros talentos y nuestras

herramientas para construir asociaciones de alto desempeño con nuestros

clientes, implementar innovaciones y actividades promocionales logradas

por insights de nuestros compradores, maximizar la disponibilidad de

nuestros productos en las góndolas de todos los minoristas mundiales,

reducir costos y mejorar la ganancia de nuestros clientes por medio de

inversiones en el punto de venta con mayor foco y eficiencia.

Transformaciones realmente fundamentales, sustentadas por nuevos

talentos, una nueva mentalidad, y mejores sistemas y procesos.”

“¡Excelente!”, exclamó Elías. “Era justamente el tipo de apoyo que necesitábamos para

garantizar la continuidad de nuestro éxito en cada país donde actuamos.” Una sensación

parecida pasó por la cabeza de Jorge y Francisca, al mismo tiempo que pensaban en la

reunión virtual de aquella tarde, que aún contaría con otros gerentes locales y con Santiago

Ceballos, gerente de Brand Development de la marca Axe para América Latina. Tendrían

que consolidar los resultados locales, proponer y discutir acciones para garantizar el éxito

de Neutrón en cada país. Pero la realidad se mostraba bastante desafiante, y había mucho

para crear, discutir y ejecutar.

Pasado, Presente y Futuro en Unilever

* Este caso fue preparado por el Unilever con el único objetivo de proveer material para discusión en clase. No se pretende ilustrar, con

este texto, una práctica administrativa eficaz o ineficaz. Se pueden haber modificado nombres, datos o detalles de situaciones, para

preservar la confidencialidad de algunas informaciones.

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Unilever nació en 1930, como fruto de la fusión de Lever Brothers, empresa de jabones

inglesa con la holandesa Margarine Unie, fabricante de margarina y aceites comestibles. La

historia de cada una de ellas comenzó en el siglo XIX y aunque ofrecieran diferentes

productos, muchas veces compartían los mismos clientes, utilizaban materias primas

semejantes y alcanzaban altas tasas de crecimiento con adquisiciones y planes de expansión

global de sus marcas.

Tanto Lever Brothers como Margarine Unie se destacaban por el espíritu innovador. Lever

innovó al sustituir la grasa animal por el aceite vegetal en sus jabones, además de usar una

marca específica – Sunlight – en su principal producto, algo poco usual en esa época.

Margarine Unie fue una de las primeras fábricas de margarina del mundo: la nueva receta

unía grasa animal y leche en lugar de aceite vegetal hidrogenado.

Fue en la década de 1920 que las dos compañías comenzaron a negociar la fusión, en una

época en la cual gran parte de las empresas europeas se esforzaba para proteger su mercado

bloqueando la entrada de competidores. En los primeros diez años de vida de la nueva

empresa el escenario de la Gran Depresión exigió inversiones en la diversificación de los

negocios y eficiencia operacional para que Unilever garantizara el éxito y el liderazgo.

Vinieron los años 1940, 1950 y 1960 y la economía global volvió a crecer. Unilever

comenzó su proceso de adquisiciones, diversificó aun más sus áreas de actuación y las

descentralizó en todo el mundo. Innovaciones de la empresa marcaron la evolución de los

mercados de higiene, limpieza y alimentos.

Unilever acelero las adquisiciones y su expansión internacional hacia 1970, cuando el

sector minorista ganaba fuerza para negociaciones cada vez más duras. Al final de la

década, las operaciones de la empresa fuera de Europa respondían por el 40% de la

ganancia neta (en 1930, eran del 20%), gracias al éxito de ventas en Sudamérica, África y

Asia.

Entre los años 1980 y 1990, Unilever concentró esfuerzos en sus marcas más fuertes, en la

llamada Estrategia Núcleo y redujo de 50 a 13 las categorías de productos que existían en

1985. Salieron de escena los negocios en los segmentos de especialidades químicas,

suplementos para panaderías, pesca, plantaciones agrícolas, tests de embarazo y lavanderías

y el foco se centró en productos más competitivos en el mercado ágil del siglo XXI. En esa

época, Unilever adquirió marcas importantes como Helene Curtis (Pelo y Desodorantes),

Ben&Jerry´s (helados) y la gigante Bestfoods (Alimentos). El resultado: el margen

operacional de la empresa aumentó del 6% al 11% entre 1985 y 1999 y el retorno sobre el

capital invertido creció del 10% al 22% en el mismo período.

Unilever anunció en 2000 la estrategia “Senda para el Crecimiento” para acelerar la

creación de valor en la empresa. Era necesario elevar la participación de mercado, reducir

los costos, enfocarse en las marcas más fuertes, rediseñar la estructura organizacional de la

compañía y eliminar los productos sin la escala suficiente para su operación. Las 300

compañías operacionales alrededor del mundo fueron agrupadas en 10 grupos regionales.

El porfolio de marcas sería optimizado de 1600 a cerca de 400, con foco en las líderes,

como Hellmans, Dove y Rexona.

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Los tres primeros años, los brillantes resultados de Unilever mostraban aumento de la

participación de las marcas líderes en el ingreso del 75% al 93%, superando todas las metas

propuestas anteriormente. Pero, en 2003, el mantenimiento del modelo se vio afectado por

las ventas allá del esperado y por una rentabilidad 3% menor que en el año anterior.

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