Caso Vershare

1) Fuertes

Sus medidas de resultado y evaluación son oportunas

Los incentivos que tienen los directivos los motivan a buscar convertirse realmente en centro de utilidad

Da oportunidad de que los jefes de cada planta se comuniquen mas directamente con las oficinas centrales

Cada planta tiene la oportunidad de reducir sus costes internos

Débiles

El proceso de creación de presupuesto es un tanto complejo y burocrático

No se puede modificar presupuesto fácilmente una vez aceptado

El capital de trabajo siempre dependerá de la decisión final superior

Los beneficios de ser el más capacitado solo están enfocado a los directivos, no a los trabajadores.

Mayo: cada director general de división envía un informe preliminar al director corporativo con el resumen de la previsión de ventas, ingresos y necesidades de capital para el siguiente año. Se comienza el proceso centralizado con la información recolectada de las divisiones.

- El director general remite los informes preliminares al departamento central de investigación de mercado, quien desarrolla un informe mas formal, prepara una previsión de venta para cada división, donde hace hipótesis de precios, nuevos productos, cambios en cuentas concreta, nuevas plantas, inventario, próximas compras, tendencias y crecimiento del sector, condiciones climáticas y envases alternativos. Finalmente realiza una previsión de ventas para toda la empresa. La información recolectada anteriormente debe analizarse juntos con muchos otros factores por un departamento con los conocimientos y capacidades necesarias para hacerlo. Ellos deben diferencia el mercado para cada división.

- Se envía la previsión a las divisiones, para que las revise y ajusten cálculos. El departamento de  la investigación puede hacer un excelente análisis, pero aun así, cada división debe dar el visto bueno al mismo, ya que ellos conocen factores que pueden ser omitidos por el departamento central.

- Los directores generales de las divisiones completaban las previsiones de ventas, pidiendo cada responsable de ventas de una zona estimar sus ventas para el siguiente año presupuestario. Los responsables del marketing de cada zona tienen récords históricos de ventas, ellos deben tener mejores opiniones de cómo se comportan las ventas y sus tendencias para el siguiente año.

- Las previsiones de ventas por zona se consolidaban y eran revisadas por el vicepresidente de marketing. De nuevo, se vuelve a centralizar la información para con ello mantener el control de presupuesto.

- El proceso se repetía en el ámbito corporativo. Cada área corporativa realiza el mismo proceso, con ello se logra otro presupuesto de gastos en la administración gerencial-.

- Visitas de las oficinas centrales a la planta, para revisar el presupuesto juntos. De esta forma los directores de control conocían la situación de la planta, podían explicar sus motivos al presentar las previsiones a la dirección corporativa y podían dar consejos y reforzar la creencia de la dirección corporativa de la planta.

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