Caso Visionary

CASO VISIONARY

1. ¿Cuál es la filosofía básica de VDS?

Los fundadores de la empresa atribuían gran parte de su éxito a la calidad de sus recursos humanos y a su filosofía de delegación de responsabilidades, combinadas con una generosa retribución vinculada al rendimiento. La empresa era poco habitual tanto en el grado de autonomía que concedía a sus empleados como en la retribución de estos. Todos los empleados eran accionistas de la empresa y recibían un retribución generosa por medio de comisiones y bonos. El crecimiento récord de la empresa y sus tasas de retención del personal reflejaban el éxito de esa filosofía.

2. ¿Cuáles son los elementos más característicos de su sistema de compensación? ¿De qué se compone?

VDS tenía como filosofía fundamental que las personas debían ganar en función de lo que producían, de manera que la escala retributiva se basaba en la productividad más que en el cargo o en la antigüedad. Todos los empleados a tiempo completo de VDS recibían un sueldo base, una comisión y un bono anual. Las comisiones y los bonos constituían una parte importante de la retribución total, de manera que los sueldos base eran inferiores a la media de la industria. En los años malos, los empleados de VDS ganaban menos que sus iguales en otras empresas, pero en los años buenos ganaban mucho más.

Su sistema de compensación se compone de sueldo base, comisiones, bonos: planes de bonificación mensual, planes de bonificación trimestral, planes de bonificación anual y participaciones en el accionariado.

3. ¿Deberían todas las empresas implantar un sistema de incentivos?

En mi opinión no todas las empresas pueden implantar un sistema de retribución de incentivos, no existe ninguna “fórmula mágica” en la retribución del personal, que en el caso de VDS haya funcionado de manera excepcional este sistema de incentivos no quiere decir que tenga el mismo éxito en cualquier otra empresa en que se instale.

4. ¿Cuál es el problema de PDM?

El principal problema era que mientras el CAD había superado las expectativas casi todos los años, el área PDM no parecía terminar de despegar. Y eso a pesar de que se ofrecían todo tipo de incentivos a los especialistas en PDM: tanto sus comisiones como sus bonos estaban vinculados al desarrollo de un programa rentable. Pero ni la capacitación ni los incentivos parecían estar funcionando, el progreso en el campo del PDM era lento y la dirección estaba teniendo una intervención excesiva. Se suponía que el grupo PDM tendría que estar convirtiendo a VDM en un líder en el campo de la PDM, pero de momento no había sido capaz de alcanzar el umbral de rentabilidad. Este problema era una gran prueba para la filosofía y el sistema de retribución de

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