Caso Vitality Health

Caso Vitality Health

1. Antecedentes relevantes del caso

Vitality Health, empresa dedicada a la venta de productos para la belleza y la salud y fundada por Hikaru Kikuchi en Ames, Iowa, mantuvo un crecimiento continuo desde sus inicios en el año 1987. Para el 2007, la empresa tenía más 7,000 empleados concentrados en las áreas de manufactura, distribución, ingeniería, ciencia y desarrollo y los del área corporativa. El 20% de estos empleados se encontraba ubicado en oficinas en los mercados mundiales de Asia y Europa. Sin embargo, después de la crisis económica en Estados Unidos en el año 2008, la empresa enfrentó un estancamiento en su crecimiento y un incremento en sus costos de investigación y desarrollo. Esto incentivó a los directivos a buscar nuevos talentos en las posiciones directivas con el objetivo de enfrentar los nuevos retos que enfrentaba la empresa. Por esta razón, en el año 2009 se contrata a Beth Williams como la nueva Directora Ejecutiva, con la finalidad de motivar el crecimiento de la empresa mediante una estrategia que le permitiera innovar especialmente en la generación de nuevos productos, para así enfrentar la volatilidad de los mercados emergentes.

Junto a Beth, se une al equipo James Hoffman y se le asigna la nueva dirección de evaluación de gestión de desempeño, con el objetivo de solventar algunas problemáticas con el sistema de evaluación vigente para ese momento, el cual reflejaba algunas deficiencias en cuanto la asignación de calificaciones. El método se basaba en la calificación del desempeño de los colaboradores dentro de 13 clasificaciones de la letra A a la E. La principal deficiencia se encontraba en la distorsión que se generaba en los resultados causado por la subjetividad de los evaluadores (gerentes por departamento) para aplicar las calificaciones. Para evitar tensiones en el equipo de trabajo, por lo general no asignaban calificaciones con la letra A para no desalentar al resto del equipo, ocasionando que los mejores trabajadores se sintieran desmotivados. A la larga, esto también terminaba afectando la remuneración económica de aquellos colaboradores que tenían mejores rendimientos. Además, la política de pago de salarios partía con un salario base y se incrementaba a razón de puntos de desempeño junto con un método de asignación de proporciones salariales y aumentos por méritos, los cuales eran reducidos a medida que un empleado subía de escalafón hacia cargos más altos, ocasionando que el sistema dificultara identificar y premiar a los mejores trabajadores y eliminar a los de rendimientos más bajos, permitiendo que los verdaderos talentos no se sintieran valorizados dentro de la empresa.

Por esta razón, con la colaboración de Beth y James se implementa un nuevo método de evaluación de desempeño en 2009, en conjunto con una reestructuración del equipo de evaluación de gestión del desempeño (PMET, por sus siglas en inglés). El método implementado se conoce como el método de distribución forzada, el cual establece unas categorías según el desempeño y obliga a los evaluadores a distribuir a los empleados según unos rangos. Para el establecimiento de estas categorías, el equipo de evaluación investigó las competencias básicas y los principales deberes de diversos puestos de Vitality, con el fin de ajustar las categorías a los diferentes perfiles de puestos dentro de la empresa. En este caso, se establecieron las siguientes categorías:

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Los empleados fueron notificados mediante un correo electrónico y luego se envió una guía a directores y gerentes. También, se realizaron modificaciones en las compensaciones, las cuales incluyeron un nuevo plan de repartición de bonos por desempeño, en efectivo y acciones a corto y largo plazo. Con todo esto se buscaba retener al verdadero talento, sobre todo en departamentos claves para la empresa como el de investigación y desarrollo que ya habían manifestado descontento y desmotivación ante los mecanismo de compensación anteriores.

      A pesar de que el nuevo método de evaluación de desempeño tuvo una aceptación del 54%, los gerentes continuaban distribuyendo arbitrariamente las clasificaciones por no sentirse comprometidos a evaluar al mejor o peor de sus colaboradores. Si buen hubo mejoras en cuanto a la falta de objetividad con las que se asignaban las calificaciones, alcanzar los promedios parecía ser los más importante al asignar las calificaciones. Por otro lado, no hubo mayor comunicación entre los empleados y sus superiores en cuanto a las deficiencias que debían mejorar o cuales eran los objetivos a alcanzar con esta nueva evaluación de desempeño.

1. Definición del problema

El problema de Vitality Enterprises radica en la deficiente gestión por parte de RRHH en la implementación del método de distribución forzada como sistema de evaluación de desempeño (PMET). A continuación se exponen la principales razones:

1. No se explica o comunica de forma efectiva a los gerentes y colaboradores el objetivo del uso del método de evaluación del desempeño como herramienta para buscar la alineación entre los objetivos individuales y de los departamentos junto con los objetivos globales de la empresa.
2. El enfoque o beneficio principal, para los colaboradores, del nuevo sistema se basaba sólo en los         económicos (compensaciones).
3. No se elaboró un plan de desarrollo y crecimiento profesional que monitoreara el avance de los         colaboradores en las áreas deficientes a mejorar.
4. Los colaboradores, si bien eran clasificados en base a su desempeño, no recibían una retroalimentación         de las áreas de oportunidad.
5. Se fomentaba la competencia y comparación entre los colaboradores, perjudicando el trabajo en equipo.
6. No hubo una capacitación adecuada para los gerentes, donde se enseñaran las herramientas de         evaluación desde el enfoque de la gestión del capital humano y se fomentara la evaluación objetiva.
7. Las categorías impuestas en el nuevo sistema de desempeño tenía unos objetivos mínimos y máximos a         alcanzar en cada categoría, lo que obligaba a los gerentes (evaluadores) asignar calificaciones con         criterios que permitían el error por tendencia al promedio en la evaluación.

1. Recomendaciones

En base a la problemática descrita en la sección anterior, recomendamos lo siguiente:

1. Implementar un plan de capacitación dirigida a los gerentes, en temas de RRHH y evaluaciones, para reducir los errores de tendencia al promedio y evitar evaluar de manera arbitraria a los colaboradores.

1. Adicionalmente, este plan se debe complementar con la supervisión y asesoramiento de representantes del departamento de recursos humanos.
2. De acuerdo a lo que dice el capítulo 11 de la lectura sugerida para la clase, “Evaluación de desempeño” (pg 229); recomendamos implementar autoevaluaciones para evitar actitudes a la defensiva y para determinar futuros objetivos personales de los colaboradores. Esto a su vez genera un sentido de pertenencia con el proceso y mejora la dedicación del empleado, puesto que el mismo puede evidenciar sus áreas de oportunidad. Estas autoevaluaciones pueden aplicarse trimestralmente y se revisadas por el personal de RRHH para evitar sobre cargar a los gerentes y permitir a los colaboradores mejorar en el proceso antes de la evaluación a final de año.
3. Hacer una evaluación a los seis meses. Esto le permitirá a los gerentes evidenciar estas deficiencias en los colaboradores y poder realizar las acciones necesarias para ayudar a sus subordinados a mejorar y fomentar el trabajo en equipo antes de la evaluación del final del año.
4. Según un artículo escrito por Chris Anderson, editor jefe de Wired Magazine, la distribución de riquezas en los modelos de negocios como Amazon, tienen una forma exponencial (denominada “Long Tail”), la cual permite identificar los productos con mayor popularidad en ventas. Este mismo concepto, puede ser aplicado para la evaluación del desempeño, es decir, en vez de evaluar en base a una distribución normal, como se hace con el método de distribución forzada (en este caso el 75% se concentra en la categoría de desempeño Normal);, se recomienda buscar una situación en donde se refleje más la realidad del desempeño de los colaboradores de la empresa, donde suele haber un porcentaje mínimo que son extraordinarios y que realmente marcan la diferencia; otro porcentaje muy cerca del anterior que son los que ayudan a marcar esa diferencia y el resto de personas que con rendimiento inferior, lo cual se distribuye a lo largo de la curva “Long Tail” (Ver Anexo 1). En esta situación, las evaluaciones se forzarían pero únicamente para que los criterios de evaluación fuesen homogéneos, no para buscar la simetría, y lo que se buscaría con ella sería:

• Realmente identificar a ese porcentaje (sea 10, 15, 20%) que son los que realmente con su trabajo y talento marcan la diferencia en la empresa.
• Poder hacer una distribución salarial más acorde con este criterio, de forma que la mayoría no esté repartida en los “promedio” sino en los que realmente hacen que la empresa sea exitosa.
• Reducir frustraciones e inconvenientes comentados arriba que se producen con la curva de Gauss.

1. Diseño de una estrategia en donde se le pueda ofrecer a los colaboradores incentivos no monetarios. Por ejemplo, diseñar un Programa de Recompensa Total. Para esto se debe realizar una investigación de las necesidades o elementos que motivan a los colaboradores por cada departamento. Una estrategia sería premiar a los colaboradores públicamente con algún distintivo (placa, regalo, certificado, etc.); por el desarrollo de un producto nuevo en el caso de los ingenieros de productos o cuando se alcanza un nuevo record de producción para los colaboradores en el departamento de distribución y empacado.
2. Establecer una reunión formal en vez de comunicar el nuevo sistema por email. En la reunión se debe explicar detalladamente la implementación de la misma; de manera que todos puedan estar alineados con la empresa.

Anexos

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Modelo de Distribución de Cola Larga por Chris Anderson. Fuente: The Long Tail. www.longtail.com

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