Caso Vital Gestión de Talento Humano

Rommel Ramírez Pulley

Gestión de Talento Humano

Caso: Vital

Antecedentes

Vital, fundada por Manuel Rupérez, es una cadena de autoservicios que abrió su primer local en 1974. Desde sus inicios ha crecido de forma constante, transformando su almacén original en un autoservicio. A principios de 1992 Vital ya poseía más de 35 establecimientos en distintos barrios, sin embargo, los supermercado no eran para Vital una competencia dado que estos eran escasos y lejanos.

Vital progreso hasta desarrollar negocios de tamaño mucho mayor, impulsado por el auge que los establecimientos fueron tomando desde mediados de los 80s. Rupérez presidia VITAL, ejerciendo su función de manera itinerante, con presencia y control directo sobre cada local. La conducción de Rupérez se ejercía siempre de “1 a 1”, no existiendo ningún espacio o instancia de integración entre los locales, más que los vínculos informales establecidos entre Gerentes de Local a raíz de su proceso de entrenamiento.

En mayo de 1992, Rupérez vende el 80% de participación de la empresa a AGORA, una cadena de supermercados establecida en Brasil. Sin embargo, Rupérez permanece con el cargo de “Asesor Honorario”

Descripción y Datos Relevantes de los Personajes Familiares

Manuel Rupérez: Fundador y Director General de VITAL, se encarga de monitorear todas las áreas del negocio.

Nuevos Socios (AGORA): Cadena de supermercados que adquiere VITAL para su inserción en el mercado Argentino.

Jefes Corporativos (AGORA): Empleados de AGORA que provenían de la matriz para realizar el proceso de “take over”.

Empleados VITAL: Empleados de VITAl que venían trabajando con Rupérez de la forma antigua y reciben nuevas directrices de parte de la nueva gerencia.

Luiz Jardim: Nuevo encargado de RRHH, era su primera participación en procesos de take overs.

Descripción del (los) problema(s) del negocio Y/o  RRHH que usted ha identificado

A raíz de la implementación de la nueva estrategia de parte de la nueva conducción de VITAl surgieron los siguientes problemas:

• Nadie en los locales entendía el sentido de las nuevas estrategias tomadas.
• El personal nunca comprendió el porqué de la venta de la empresa.
• Sentimiento de fastidio a Rupérez por implantar cambios que para el personal eran justificados.
• Rupérez no estaba preparado para explicar al personal las nuevas estrategias
• Las cifras de ventas presentaron declives por primera vez.

Proponer y explicar en detalle una solución al (los) Problema(s) y justificar su recomendación

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