Caso compañía de computadores Dell

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Introducción

El texto habla sobre la compañía de computadores Dell y detalla el proceso de su ingreso al mercado en los periodos iniciales de la empresa. Señala que la empresa fundada en 1984, tenía como principal estrategia la facturación de armado por pedido, esto es, ensamblar los productos en base a los requerimientos de los consumidores, otorgando así un producto personalizado, lo que finalmente constituía una ventaja competitiva de esta empresa por sobre las otras de la industria.

El carácter de armado por pedido, conllevaba bajos niveles en inventarios, y, por consiguiente, bajos costos. Esto debido a que la empresa mantenía un nivel adecuado de materia prima en base a los pedidos que obtenían y al carácter de estos, dejando de lado la estrategia de mantener stock de productos terminados en sus bodegas, con lo cual, lograban abaratar costos notables.  Mantenían más que nada un inventario de componentes de sus productos, en vez de un inventario de productos terminados.

Luego de que se comentara de breve manera los antecedentes informativos de Dell, el texto se refiere a las diferencias entre periodos por los cuales pasó esta empresa, en donde no todos fueron de ganancias y diferenciación positiva, e incluso algunos marcaron pérdidas de grandes valores para la compañía. A continuación, se analizan estas situaciones.

Análisis

En el año 1990, la compañía Dell contaba con apenas un 1% de participación en el mercado de los PC, por lo que optaron por adoptar estrategias más agresivas con el fin de acaparar más sector del mercado y crecer como empresa dentro de esta industria. En este periodo, los canales de distribución de Dell eran en su mayoría de carácter indirecto, es decir, dependían en gran parte de sus revendedores. Esta estrategia, además, constituía su forma de ingresar a mercados distinto, ya que los problemas de infraestructura y las limitaciones de tiempo complicaban la venta directa.

Así y todo, Dell logró un impresionante crecimiento de ventas en un periodo de 2 años, que contrastaba mucho con el porcentaje que marcó la industria en ese periodo. Esta situación se ve reflejada en la siguiente tabla:

Sin embargo, en 1993 la compañía Dell reportó una preocupante pérdida de US$76.000.000. En el texto se nombran distintos factores que tomaron parte en esta situación, entre ellas se señalan:

• Liquidación de excesivo inventario
• Costo de descartar una línea de computadores decepcionante
• Operaciones europeas que resultaron redundantes e ineficientes

Esto constituyó un momento crítico en la compañía y abrió la interrogante de si había posibilidad de que la empresa pudiera sobrevivir a esa pérdida.

Sin embargo, luego de este episodio, Dell logro rehacer sus finanzas mediante la implementación y el cambio de foco en diversos temas y tópicos que resultaron cruciales para mejorar su situación. Creemos que el análisis de este proceso es crucial para el entendimiento del impresionante repunte que tuvo esta empresa dentro de su industria, y por supuesto, el motivo de este trabajo.

De un modelo de dedicación exclusiva al crecimiento de la empresa, Dell comenzó a preocuparse de diversas áreas y tópicos, los cuales fueron:

• Capital de trabajo
• Rentabilidad
• Crecimiento (prudente y acorde a los anteriormente nombrados)

La empresa empleó un sistema de subdivisión de unidades dentro de ella, las cuales debían llevar el conteo y reflejar los estados de ganancias y pérdidas, con el objetivo de mantener un mayor control. Además, se establecieron metas en los índices de rentabilidad sobre la inversión ROI.

Otras medidas que la empresa tomó para revertir esta situación fueron:

• Mejora de sistemas de control de inventarios
• Ajustes en los pronósticos
• Programa de certificación de ventas, que aseguraban calidad en los componentes de sus productos, ayudó a reducir el número de proveedores
• Mejora en el sistema de distribución
• Introducción de componentes tecnológicos de alta gama, que se tradujo en diferenciación de los demás competidores

Capital de trabajo

Profundizando lo previamente dicho notamos que una de las cosas más relevantes es la reducción del ciclo de conversión de efectivo^[1], ha ido disminuyendo desde un promedio de 48 en 1993 hasta llegar a un ciclo de 41,25 en 1996 anualmente. Esto refleja que la manera en que están gestionando sus activos está mejorando debido a que sus activos han aumentado la rapidez en la que se transforman en dinero, debido a que Dell antes ocupaba una gestión de inventarios a pedido por lo que no tenía inventarios era dificultoso medir su ciclo de conversión de efectivo. Luego pasó a ser una empresa que ofrece su producto a un mercado por lo que desde ahora en adelante ocuparía inventarios para satisfacer la demanda de mercado. Notamos que desde que decidieron vender a todo el mercado en 1990 cada vez más se ha ido regularizando el periodo de inventario ya que ahora Dell necesita un inventario para satisfacer esta demanda. También vemos que los periodos de cobro^[2] no superan los 60 días y durante los años 1995 y 1996 se ha ido disminuyendo este tiempo lo que permite tener menos cantidad de deudores incobrables. De esta misma manera el periodo de pago^[3] de Dell no ha superado los 55 días e inclusive con el tiempo ha ido disminuyendo continuamente su periodo de pago, por lo que los proveedores de Dell tienen la confianza de que los pagos se realizarán al tiempo pertinente.

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