Caso de Estudio Dell

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Caso de Estudio

Dell

Rodrigo Vergara Barbagelata 2012

El autor es Ingeniero Civil Electrónico de la Universidad Federico Santa María, Licenciado en Ciencias en Administración de Empresas e Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, profesor jornada completa de la misma Universidad.

Caso de Estudio preparado (Abril 2012) por el profesor Rodrigo Vergara Barbagelata para la asignatura “Administración de Áreas Funcionales”, basado en información pública y en la obra “Dell Computer Corporation: Strategy and Challenges for the 21st Century”, de los profesores Arthur Thompson (University of Alabama) y John Gamble (University of South Alabama).

CASO DE ESTUDIO[pic 3]

Dell Inc.[pic 4]

Por más de 26 años, Dell Inc. le ha dado la posibilidad a países, comunidades y personas en todo lugar para usar la tecnología que les permitirá realizar sus sueños. Dell es un buen ejemplo de cómo una buena idea, simple y acompañada con una estrategia correcta, y buenos procesos funcionales,[pic 5][pic 6]

puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronómicas.

Michael Dell, a la edad de 19 años, fundó su compañía desde su dormitorio en la

universidad a fines de 1984. Invirtió US$ 1,000 de su bolsillo para comprar módulos de memoria RAM, lectores de disco y otros componentes, a bajo costos, con distribuidores que tenían exceso de stock. Dell los revendía cliente a cliente, mediante anuncios en los periódicos locales. También compraba computadores que quedaban en stock, las arreglaba con tarjetas gráficas, más memoria, mejores discos duros, y las revendía un 15 por ciento por debajo de los precios del mercado. El negocio resultó, al punto que Michael decidió abandonar sus estudios de medicina, y convenció a su familia para que aportara capital por US$ 300.000, con lo que construyó una infraestructura adecuada para el armado de computadores.

La idea del negocio era sencilla: dar a los consumidores lo que buscaban y a un precio lo más barato posible, al mismo tiempo que el negocio fuera rentable. Él creía que su enfoque tendría dos ventajas: (a) Evitar a los distribuidores y minoristas (que aumentaban el precio de venta del producto), y (b) fabricar por pedido, reduciendo significativamente los costos y riesgos de inventario de partes y piezas.

Dell podía vender clones de IBM, con similares componentes, pero 40% más baratas. En 1985, la compañía (que se llamaba PCs Limited) produjo la primera computadora con su propio diseño, a la que llamó "Turbo PC", basado en un procesador Intel 8088 con una velocidad de 8 MHz. Michael publicitó este equipo en revistas de informática de circulación nacional, bajo el modelo de venta directa a los clientes, con ensamblaje y configuración personalizada en cada unidad ordenada. En ese año, la firma contaba con 40 empleados,[pic 7]

Michael Dell trabajaba 18 horas diarias en la planta, y las ventas anuales llegaban a US$ 33 millones.

La credibilidad comercial y operativa de DELL fue en aumento, respecto de sus competidores. Cada uno de los grandes productores de computadores personales de la época, como IBM, Apple, Tandy, Atari y Commodore tenían su estrategia corporativa bien definida, pero perdieron de vista los cambios que iban teniendo los clientes, cada vez más

preparados para usar los equipos personales. Dell reconoció que los requerimientos de los clientes estaban cambiando de manera importante, y que una buena parte de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Hacían falta vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de las RAM y ROM, de la velocidad de procesamiento, la capacidad de los discos duros, y el uso de los discos flexibles. Los consumidores ya sabían la clase de computadora quería, y querían comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell, al igual que hacen los comerciantes minoristas exitosos, simplemente miraba de cerca y escuchaba a los clientes, para detectar si estaban satisfechos con sus computadoras, y aprendía a reconocer los cambios en las preferencias de los usuarios para proyectar cuál tipo de equipo era el que más se vendería. El lema de Dell es (y sigue siendo): “Escuchar, Aprender, Entregar soluciones. Eso es lo que hacemos”.

Sin embargo, el crecimiento PCs Limited le significó comenzar a tener problemas en los siguientes años, por falta de dinero y gente preparada. Michael Dell se enfocó en mejorar el modelo de negocios de la firma, añadiendo capacidad de producción y reclutando el mejor personal administrativo y técnico posible, siempre manteniendo bajos sus costos.

Por otro lado, la firma cambió de nombre, y en 1987 Dell Computer comenzó a cotizar en Bolsa, obteniendo US$ 34 millones en su primera emisión de acciones. Ese año, abrió sus primeras oficinas comerciales fuera de USA, al tiempo que agregaba fuerza de venta orientada a grandes clientes, como organismos del estado.

Para seleccionar la mejor gente posible, con competencias para ayudar a la compañía a aprovechar las oportunidades en otros países, Dell se mantiene activo en el reclutamiento de ciudadanos extranjeros que se gradúan en las escuelas de negocios de Estados Unidos. Aquellos seleccionados son enviados a las oficinas centrales de Austin, Texas, por un par de años, para aprender acerca de Dell y de su modelo de negocio. Luego, se les da tareas para ayudar en el esfuerzo de la expansión global de la firma. Michael Dell está convencido que la compañía necesita la experiencia de los extranjeros que conocen a Dell desde el interior y que -por otra parte- eso mismo ayuda a Dell Computer a entender las diferentes culturas y responder de una manera sensible a las costumbres y comportamientos locales.

La ventas a grandes clientes pronto llegaron a ser la parte dominante del negocio. En 1990, Dell Computer lograba ventas por US$ 388 millones, con una participación de mercado de 2 a 3%, con una dotación de personal técnico focalizado en Investigación y Desarrollo por sobre las 150 personas. La visión de Michael Dell era que Dell Computer llegara a ser una de las tres compañías de venta de PC más grandes del mundo.

Con la idea de que las ventas directas al consumidor no iban a crecer eternamente, entre 1990 y 1993 la firma comenzó a distribuir sus computadores a través de minoristas establecidos, como Walmart, Best Buy y otros, incluso a través de Xerox fuera de USA. Sin embargo, los márgenes por venta se fueron reduciendo, tal como Michael había predicho, y -hecha la evaluación- decidieron volver a su estrategia original de ventas directas y terminaron por eliminar esos canales.

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