Caso de Estudio XEROX

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                                                                             Caso         Xerox                    Gerencia de la Cultura Organizacional

Ursula Burns sustituye a Anne Mulcahy como director general de Xerox

A principios del siglo XXI Xerox, la reconocida compañía de copiado, estaba cercana a la bancarrota por los dinámicos competidores japoneses que vendían copiadoras digitales a bajo precio, lo cual volvía obsoleto el proceso de copiado mediante equipos de Xerox. El resultado fue una caída vertiginosa en las ventas, pues mientras los clientes estadounidenses compraban las copiadoras japonesas, Xerox pedía miles de millones de dólares. Xerox buscó un nuevo director general que poseyera las habilidades administrativas para revitalizar la línea de producto y la persona elegida para liderar la transformación de la compañía fue Anne Mulcahy, una veterana de 26 años en Xerox. Mulcahy empezó su carrera como vendedora de Xerox y, luego, fue transferida a la administración de recursos humanos, después se utilizaron sus habilidades de liderazgo y comunicación para elevarla a la jerarquía de la compañía y convertirse en su presidenta.

Como la nueva directora general, el mayor reto organizacional que enfrentó Mulcahy fue encontrar las formas para reducir los altos costos de operación de Xerox y, al mismo tiempo, encontrar los mecanismos para desarrollar nuevas líneas de copiadoras. En específico, debía decidir cómo invertir el dinero de investigación de la compañía para desarrollar nuevos tipos de copiadoras digitales que volvieran a atraer a los clientes, y generar ganancias e ingresos nuevos. Lograr simultáneamente ambos objetivos es uno de los retos más grandes que un administrador puede enfrentar y lo bien que ella lograse desarrollar a esas tareas determinaría el destino de Xerox y, por consiguiente, su sobrevivencia.

Para encontrar una solución a este problema, Mulcahy, conocida como una persona sencilla quien como directora general prefería permanecer con perfil bajo, enfoco sus esfuerzos en involucrarse y escuchar la descripción de sus problemas a los gerentes, empleados y clientes de Xerox. Mulcahy inicio una serie de juntas locales con los empleados, pidiéndoles a todos su creatividad y su mejor esfuerzo, pero también les advirtió que estaban por venir tiempos difíciles y que sería necesario despedir gente. Al mismo tiempo, les enfatizó que solo la motivación y el empeño para trabajar duro, así como el apoyo de todos en buscar y encontrar formas para reducir gastos y desarrollar nuevos productos podría salvar a la compañía. Para

descubrir cómo invertir mejor su presupuesto de investigación y desarrollo, Mulcahy hizo de la investigación de intereses de los clientes su principal prioridad. Insistió en que todos los gerentes e ingenieros de todos los niveles visitaran y platicaran con los clientes para descubrir lo que más deseaban de las nuevas copiadoras digitales y de Xerox.  

Durante una de sus iniciativas llamada “Focus 500”, que requería que los 200 ejecutivos más altos de Xerox visitaran a los 500 clientes principales, Mulcahy llego a apreciar las habilidades de Ursula Burns, quien se había incorporado a Xerox cuatro años antes y establecida con rapidez su reputación como una administradora que sabía motivar y liderar a los empleados. Burns había iniciado su trayectoria como ingeniero mecánico y ahora era la gerente de las actividades de fabricación y de cadena de suministros, la fuente principal de sus altos costos de operación.

Escuchando tanto a empleados como clientes, Mulcahy, Burns y los ingenieros de Xerox obtuvieron el conocimiento que les permitió transformar la línea de producto de la compañía. Su meta era consumir los escasos fondos de investigación y desarrollo para desplegar dos nuevas líneas de copiadoras digitales: una línea de máquinas copiadoras digitales a color de última tecnología para grandes negocios, y otra línea de copiadoras económicas que ofreciera calidad, velocidad y precios que incluso los competidores japoneses no lograran igualar. Para reducir costos, Mulcahy se vio forzada a aplanar la jerarquía administrativa de Xerox y a hacer rentables sus unidades de operación reduciendo el número de empleados de 95,000 a 55,000 y recortando 26% de los ejecutivos corporativos. Para el año 2008, estaba claro que Mulcahy y sus gerentes, en particular Ursula Burns, quien ahora era la segunda en importancia después de Mulcahy, habían diseñado un plan exitoso para salvar a Xerox. Además, todos sus empleados se comprometieron a trabajar juntos para la mejora continua de sus productos y su desempeño.

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