Caso de estudio Dirección Estratégica

Caso de estudio

En enero de 2000, tras ejecutar Microsoft durante 25 años, Bill Gates entregó las riendas de CEO a Steve Ballmer. Ballmer continuó con Microsoft durante los próximos 14 años. Si usted piensa que el trabajo de un CEO es aumentar las ventas, entonces Ballmer hizo un trabajo espectacular; Triplicó las ventas de Microsoft a 78.000 millones de dólares y duplicó las ganancias de 9.000 a 22.000 millones de dólares. El lanzamiento de la Xbox y Kinect, y las adquisiciones de Skype y Yammer ocurrieron en su turno. Si el consejo de Microsoft estaba ansioso sólo por el crecimiento trimestre a trimestre de los ingresos, Ballmer fue tan bueno como se obtiene como un CEO. Pero si el objetivo de un CEO es la supervivencia de la empresa a largo plazo, entonces uno podría hacer un argumento mucho mejor que Ballmer fue un fracaso como CEO en el momento que optimizó las ganancias a corto plazo desperdiciando oportunidades a largo plazo.

Cómo perder el barco-cinco veces

A pesar del notable desempeño financiero de Microsoft durante estos 14 años, Ballmer y el resto del liderazgo de Microsoft no lograron entender y ejecutar las cinco tendencias tecnológicas más importantes del siglo XXI: búsqueda, teléfonos inteligentes, sistemas operativos móviles, medios y nube. Microsoft dejó el siglo XX con más del 95% de los sistemas operativos que funcionaban en las computadoras (casi todas en los escritorios). Quince años más tarde, 2 mil millones de teléfonos inteligentes se han enviado en todo el mundo, y la parte móvil de Microsoft OS es sólo un 1%. Estas fallas no se daban sólo en algunos mercados tangenciales -la búsqueda, el móvil y la nube que faltaban eran directamente donde los usuarios de Microsoft se dirigían. Sin embargo, un CEO muy inteligente perdió todos estos. ¿Por qué?

Ejecución y organización de negocios centrales

No era que Microsoft no tuviera ingenieros inteligentes trabajando en la búsqueda, los medios, el móvil y la nube. Tenían muchos de estos proyectos. El problema era que Ballmer organizó la compañía en torno a la ejecución de sus fortalezas actuales: Windows y Office. Los proyectos que no están directamente relacionados con esas actividades nunca recibieron atención o recursos serios.

Para Microsoft haber abordado las áreas que perdieron habría requerido un cambio de organización para convertirse en una empresa de servicios. Los servicios (cloud, anuncios, música) tienen un modelo de negocio muy diferente, y son difíciles de hacer en una empresa que sobresale en los productos. Ballmer y Microsoft fallaron porque el CEO era un ejecutor de clase mundial de un modelo de negocio existente tratando de manejar en una industria de creciente cambio e interrupción. Microsoft ejecutó su modelo de negocio del siglo XX extremadamente bien, pero grandes ganancias a corto plazo no compensan perspectivas mucho menos convincentes a largo plazo.

En 2014, Microsoft finalmente anunció que Ballmer se retiraría, ya principios de 2014, Satya Nadella se hizo cargo. Nadella consiguió que Microsoft se organizara alrededor del móvil y de la nube (Azure), liberó a los equipos de Office y Azure de Windows, mató al negocio del teléfono y lanzó una nueva versión de Windows sin el trauma habitual. También está colocando recursos en explorar la realidad aumentada y la IA conversacional. Si bien es probable que Microsoft nunca va a recuperar el dominio del mercado que tenía en el siglo 20, Nadella probablemente salvó a su compañía de la irrelevancia.

¿Lo que falta?

Los CEOs visionarios no sólo son responsables de la ejecución de clase mundial de un modelo de negocio probado y exitoso, sino que también son innovadores de clase mundial. Los CEOs visionarios son centrados en el producto y el modelo de negocio, y están orientados al cliente. Los mejores son ágiles y saben cómo pivotar, haciendo cambios sustanciales a sus modelos de negocio antes de que sus mercados hayan cambiado.

Uno de los mejores ejemplos de un CEO visionario es Steve Jobs, quien transformó a Apple de una empresa de computación de nicho en la empresa más rentable del mundo. Entre 2001 y 2008, Jobs reinventó los productos de Apple tres veces, y cada transformación-centrándose en el iPod y iTunes en 2001, el iPhone en 2007 y la App Store en 2008- impulsaron los ingresos y los beneficios a nuevas alturas.

Y eso nos lleva a la Apple que hemos conocido en los últimos años, y su CEO, Tim Cook.

¿Por qué Tim Cook es el nuevo Steve Ballmer

Uno de los puntos fuertes de los CEOs exitosos es que cultivan un equipo de ejecutivos operativos de clase mundial. Pero en una empresa dirigida por un CEO visionario, sólo puede haber un visionario. Este tipo de CEO se rodea de ejecutores muy competentes, pero rara vez cualquier innovadores disruptivos. Mientras Steve Jobs dirigía a Apple, por ejemplo, él solo impulsó la visión de Apple y optó por colocar ejecutivos de operaciones fuertes en cada dominio-hardware, software, diseño de producto, cadena de suministro, fabricación- que puede traducir su visión en planes y procedimientos.

Cuando los CEOs visionarios se separan de las compañías, los ejecutivos operativos que les informaron creen que es su turno de dirigir la empresa, a menudo con la bendición del ex CEO. En Microsoft, Bill Gates ungió a Steve Ballmer, y en Apple, Steve Jobs dejó claro que Tim Cook iba a ser su sucesor.

Una vez a cargo, una de las primeras cosas que estos nuevos CEOs orientados a la ejecución hacen es deshacerse del caos y la turbulencia de sus organizaciones. Ejecución Los CEOs valoran la estabilidad y los procesos reproducibles. Por un lado, eso es fantástico para promover la previsibilidad, pero por otro lado, a menudo también se enciende una espiral de muerte creativa en la que los empleados creativos empiezan a salir de la empresa en busca de un nuevo entorno. Este cambio de cultura se agita de arriba abajo, y lo que una vez se sintió como una empresa en una misión para cambiar el mundo ahora se siente como cualquier otro trabajo.

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