Caso para análisis: Restallando el látigo

Caso para análisis: Restallando el látigo*

Harmon Davis contempló desalentado la figura que se alejaba del líder de su equipo de estudios de administración. Su reunión no había resultado bien. Davidson le había transmitido a Al Pitcher las quejas que había escuchado acerca de su forma de manejar el estudio. Pitcher había respondido con una rígida negativa y un desdén mal disimulado.

Davidson, director de administración de las oficinas corporativas, estaba preparado para ignorar algunas de las críticas como un resentimiento de las personas ajenas que se entrometían con “la forma en que siempre hemos hecho negocios”, exacerbadas por la turbulencia de la continua reorganización. Pero Davidson difícilmente podía ignorar el volumen de quejas o el alto nivel de consideración que sentía hacia algunas de sus fuentes. “¿Acaso desde el principio ignoré las señales de peligro acerca de Pitcher?” se preguntó Davidson. “¿O simplemente le estoy dando a una persona a la que no conocía una justa oportunidad con una asignación inherentemente controvertida?”

Con su división diezmada durante la última ronda de downsizing en el Departamento de Servicios Técnicos (DST) poco antes ese mismo año, le habían pedido a Davidson que regresara a la oficina administrativa de las oficinas corporativas después de una ausencia de cinco años. El director, Walton Drummond, se había retirado abruptamente.

Una de las primeras cosas que Davidson había aprendido acerca de su nuevo trabajo era que sería responsable de un estudio muy completo de seis meses de la estructura y los procesos administrativos de las oficinas corporativas. El secretario del DST le había prometido el estudio a la Casa Blanca, como un preludio para la siguiente fase de reforma administrativa de la agencia. Drummond ya había elegido a cinco personas para el equipo del estudio, dos analistas administrativos experimentados, un prometedor miembro joven del personal, un interno y Pitcher, el líder del equipo. Pitcher acababa de salir del Departamento de Tesorería, donde había participado en un estudio similar. Pero Drummond, que después de su retiro había emprendido una prolongada expedición de montañismo en Asia, no podía explicar sus planes para el estudio ni cualquier entendimiento al que hubiera llegado con Pitcher.

Davidson se había sentido impresionado por la energía y la motivación de Pitcher. Trabajaba durante largas horas, escribía voluminosamente aunque con torpeza y conocía a fondo la teoría organizacional más reciente. Sin embargo, Pitcher tenía otras características que eran inquietantes. No parecía estar interesado en la historia y la cultura del DST y adoptaba una actitud paternalista con los gerentes, suponiendo que no eran sofisticados y no les interesaba la moderna administración.

Una serie de reuniones informativas, previas al estudio con los jefes de departamento de las oficinas corporativas, organizada por Davidson y Pitcher, pareció deslizarse sin ningún tropiezo. Pitcher delegó en su jefe los aspectos filosóficos y limitó sus comentarios a la programación y los procedimientos. Terminó su parte con un tono amistoso, diciendo, “Si encontramos oportunidades para un mejoramiento, trataremos de conseguirles algunas recomendaciones”.

Pero apenas había trascurrido una semana desde la terminación del estudio cuando el director administrativo recibió una llamada de una enfurecida cliente. Era la secretaria asistente de asuntos públicos, Erin Dove y no hablaba en su acostumbrado tono optimista. “Ustedes han logrado alterar a todo mi personal de supervisión con sus comentarios acerca de cómo tendremos que transformar nuestra organización y métodos” le dijo. “Yo creí que estaban haciendo un estudio para descubrir ciertos hechos. Este tipo Pitcher habla como si quisiera rehacer las oficinas corporativas del DST de la noche a la mañana. ¿Quién cree que es?”

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