Caso practico Chemical bank

Caso práctico grupal 3:

CHEMICAL BANK

Grupo 175

Equipo 3

Integrantes:

Benavides Pacheco Claudia Viviana

Grijalba Facundo Julián Eduardo

Londoño Carvajal Alejandra

Febrero, 2022

UNIR

Introducción

La década de los 90 en los EE. UU. registró el final de la recesión y el comienzo del crecimiento más largo de la economía estadounidense. En esta, surgen acontecimientos muy importantes como la Guerra de Kuwait, la caída de la Unión soviética, guerra de Yugoslavia entre otros puntos que fueron acontecimientos que impactaron la económica de USA, sin dejar un lado el nacimiento de internet.

Este fue el caso del Chemical Bank, una década donde la competencia fue muy intensa con varias fusiones, en donde Chemical Bank y Manufacturers Hanover Corporation completaron una de las fusiones bancarias más grandes de la historia para convertirse en Chemical Bank Corporation (CBC).

Esta nueva entidad creció aún más durante los años iniciales de su implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) para convertirse en el segundo banco más grande de los Estados Unidos, quedando detrás de Citycorp, su principal rival.

Michael Hegarty, director del banco minorista, inició un esfuerzo de transformación con un objetivo claro tener un CMI con el fin de apoyar su enfoque de aumentar su portafolio de productos en grupos de clientes específicos.

Hegarty tenía una meta clara, alejar al banco de un enfoque genérico de su competencia y así enfocarse en ampliar su portafolio de productos/servicios con el fin de mejorar el conocimiento de su cliente final.  

1. ¿Por qué Chemical Bank necesitaba indicadores no sólo financieros?

El equipo de Chemical Bank había realizado un estudio exhaustivo relacionado con la gestión de empresas a través de un Cuadro de Mando Integral (CMI), desde esta perspectiva el desarrollo de indicadores no financieros hace parte fundamental del análisis holístico de la organización.

Desde la perspectiva de un CMI, hay cuatro componentes/características principales para entender y mejorar la organización, las cuales son:

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Fuente: Elaboración propia

Con este fundamento, el equipo de Chemical Bank amplio su perspectiva financiera y unificó sus objetivos estratégicos en tres perspectivas para impulsar el crecimiento de la organización, las cuales fueron:

• Comprender los segmentos de clientes.
• Desarrollar nuevos productos.
• Vender la línea de productos de forma cruzada.

Esto permitió que se vincularan los objetivos de aumento del crecimiento y reducción del riesgo de sus productos a objetivos usualmente desvinculados de la estrategia, los cuales son las perspectivas de clientes, empresarial interna y de aprendizaje y crecimiento, siendo estos últimos los reales impulsores del cambio en Chemical Bank.

Es necesario también tener en cuenta que estos tres objetivos, promovieron de forma natural  en una mejora de  la perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento en el equipo de la organización debido a que el rol de atención al cliente evoluciono  al de asesor financiero para así aumentar la confianza con su público objetivo (clientes segmentados), y deberían tener la capacidad de comunicar con claridad y confianza los nuevos productos financieros que se estaban desplegando por parte de la organización.

Es por lo anterior descrito que Chemical Bank fue más allá de la perspectiva financiera, de hecho, el mismo Francavilla describía que gracias al CMI “la gente puede ver los vínculos existentes entre la mejora de estas capacidades y el logro de nuestros objetivos financieros a largo plazo.”. 

1. ¿Qué hizo Mike Hegarty para cumplir con el cuadro de mando?

Enterado de la implementación del CMI en la división de New York Markets y de su importancia, como director general se comprometió con el proyecto, identificando que este sería el enfoque para suscitar el cambio cultural para la división de banca minorista.  

Para cumplir con el CMI Mike Hegarty, definió una buena visión y estableció la declaración de objetivos, una excelente estrategia y buena ejecución, teniendo en cuenta el plan de comunicaciones para los 15.000 empleados. En donde cada persona debía tener claro su rol dentro del desarrollo de la estrategia para lo cual el CMI proporcionó el enfoque en los resultados, clarificó la visión y se centró en el cambio, así como en la medición para aportar en el mejoramiento del ciclo.

En la puesta en marcha del CMI y valorados sus avances en el tiempo, Hegarty define el CMI como una herramienta de progreso y futuro que suministra medidas para mejorar resultados en las sucursales, que si bien en lo que respecta a los gerentes, no identifican claramente una relación entre sus actividades y el CMI, este se ha implementado incluso en estrategias automatizadas de control, cuyos resultados deberán ser informados y están sujetos al sistema de recompensa y bonificaciones basado en resultado, así mismo, Hegarty identifica a través del CMI las áreas como ventas en donde se requiere mejora, valora el mejoramiento en la calidad de la comunicación como base para la definición de prioridades de los programas y la asignación de recursos. El CMI proporciona retroalimentación sobre las estrategias y el resultado de objetivos estableciendo si son ambiciosos o no. “El CMI nos está ayudando a aprender y hacer posible el cambio”

1. Comenta la implantación del cuadro de mando en la empresa.

El CMI como herramienta para integrar la estrategia y los procesos operativos, permite gestionar de manera ágil y eficiente el cumplimiento de los objetivos en el corto y largo plazo, los cuales requieren ser claros y alineados con la estrategia empresarial.

Francavilla, director de planificación estratégica y finanzas y su equipo a cargo del CMI, establecieron subgrupos a cargo de cada una de las perspectivas integrado por directivo y gerentes de nivel medio. Elaborados los objetivos estratégicos se identificó la simplificación de la declaración de la estrategia a tres temas estratégicos correspondientes con 3 de las perspectivas del CMI, para los cuales se correspondieron los indicadores  y se establecieron vínculos causales entre los objetivos y las medidas, lo que les permitía por ejemplo en las perspectivas más susceptibles a recortes presupuestales en el pasado, mantener la inversión en tiempos de restricción, el CMI con información estratégica valorada por todos, permitía soportar la inversión a estas perspectivas y claramente generar una ventaja competitiva.

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