Caso volkswagen Do Brasil
Enviado por GabrielaCaguana • 10 de Julio de 2019 • Práctica o problema • 1.181 Palabras (5 Páginas) • 1.479 Visitas
Caso Volkswagen Do Brasil
Contexto
Situación | Enero de 2009, impacto de la crisis financiera global provoca un derrumbe en las ventas |
Acción de Mitigación Inmediata | Reducción en la producción y Gastos discrecionales |
Planes de Acción | Reinicio de Financiamiento |
Aguardar a Incremento en Ventas | |
Riesgos Principales | Perdida en la Participación de Mercado |
Suspensión de Desarrollo de Nuevos Productos. |
Posición de Brasil en el Mercado
Cantidad de mercado | 1994 - 2008 se duplica el PIB, producto de un plan de estabilización del gobierno, llegando a ser la 9na economía más grande del mundo. |
Sector Automotriz | Con una participación del 19% del PIB en Brasil |
Control de la potencias automotrices | Hacia 1991 4 empresas habían liderado el 97% del mercado, para 2008, ya había decaído a 77%, principalmente por el ingreso de empresas japonesas, coreanas, entre otras. |
Datos históricos:
- Es 1953 cuando VW abre su primera planta fuera de Alemania, esto con el escarabajo.
- Para 1956 se populariza la marca con la furgoneta.
- Para 1969, VWB tenía el 61% de la producción automotriz en Brasil.
- Para 1970, se abre a productos nuevos y nuevas tecnologías, Passat y Etanol
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Thomas Schmall Llega
Es 2007 y se designa a Schmall, de trayectoria en la organización desde supervisor de línea de montaje. Uno de sus logros: traer a las gerencias, junto a las líneas de manufactura, esto para tener una mejor gestión. Schmall no quería continuar con la misma línea de dirección, despidos y disminución de capacidad. Pretendía armar un equipo de alto desempeño que llevara a VWB a ser líder sudamericano.
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Comité Ejecutivo
Se forma un comité ejecutivo, encargado de liderar la transformación de VWB. Lo primero fue la |
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Cada objetivo se tradujo en indicadores específicos y un ejecutivo era responsable de cada objetivo, tenía la responsabilidad monitores y lograr las metas correspondientes para cada indicador.
Se desarrollaron planes de acción indicando encargados de cada logro en particular necesario. La gerencia revisaba y modificaba los planes de acuerdo al avance que tuvieran.
La forma como se presentó el plan: (el mismo CEO lo presento)
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Comunicación del Tablero de Control
- Se conformó una oficina a cargo de implementar la estrategia, estaba compuesta por 2 equipos:
Formulación de Estrategia – Gestión de Tablero de Control
- El equipo de formulación encargado de analizar y definir el financiamiento de las estrategias.
- El equipo de Gestion encargado de la difusión de la estrategia en cada área de negocio, (empleados)
- La importancia de la comunicación se fundamentaba en:
- Para lograr una transformación de tal magnitud, el proceso de comunicación debe ser claro, integral y constante. De lo contrario solo parecera una restructuración con reducciones de personal.
- Se iniciaron diversos programas, juegos, personajes caricaturas, entre otros, enfocados difundir la estrategia por medio del tablero de control.
- Para generar una cultura de alto desempeño queríamos capturar los corazones y las mentes de los empleados, el tablero de control permitía esto.
Implementación concreta del Tablero de control
La implementación completa requirió una seria de indicadores que permitieran dar un panorama más amplio del desempeño de la compañía. Se desarrolló una matriz que vinculaba cada objetivo acciones que las diferentes áreas debían implementar.
A finales de 2008 todos los ejecutivos en VWB tenían ya sus objetivos personales vinculados a la estrategia de su área y de la compañía. Cada iniciativa u objetivo se trabajó como un proyecto independiente.
Reforzamiento
Se vincularon las compensaciones y reconocimientos a los resultados que mostraban respecto de los objetivos de la estrategia. Para ejecutivos la bonificación se relacionaba al desempeño propio. En el caso de los empleados era un pago anual de participación en resultados. También se contó con un programa de recompensas no financieras, premios para grupos y personas que ayudaran a la mejora de los indicadores del tablero.
Integración de proveedores y concesionarios
Se contaba con 550 proveedores, la empresa necesitaba un proceso confiable para asegurar cantidad, calidad y costos. También requerían que se desarrollara con nuevas tecnologías y redujeran los tiempos de las etapas del ciclo de desarrollo de productos.
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