Caótica Philipe Kotler

Moisés Penhos

Ensayo del libro caótica

En el 2008 se presenta el colapso financiero en Estados Unidos, cuyas raíces fueron formadas mucho antes. Muchos se preguntaban cuánto tiempo durará esta recesión o depresión como varios economistas la describen; Gary Becker ganador del premio nobel de Economía respondió que nadie sabe la duración incluso él tampoco y dijo que no confiemos en economistas que dicen saberlo. Ha decir verdad estamos entrando en una época de acentuada turbulencia.

La globalización y la tecnología juegan un papel fundamental en la determinación de un nuevo nivel de “fragilidad interconectada en la economía mundial”.

Cuando hablamos sobre la turbulencia sabemos lo que significa naturalmente, como huracanes, tornados, terremotos. En esos casos desaparece lo estable y predecible, entonces nos vemos empujados y golpeados por fuerzas por fuerzas conflictivas e incansables. La turbulencia económica nos produce el mismo impacto que la de la naturaleza. Supimos que en Miami se estaban construyendo más condominios que los que se estaban comprando, se asumía el riesgo y comenzaron las dificultades para cubrir los pagos. Oímos sobre muchas familias que compraban casas sin ingresos ni activos que lo respalden y ahora no pueden cubrir sus hipotecas y se presentan en ejecuciones judiciales.

Todo este ciclo de mala administración produce recortes de personal lo cual hace que se mueva menos la economía. Las empresas reducen sus costos de marketing pensando que será lo que menos necesitan o incluso dejar de gastar en spots de televisión carísimos y comenzara utilizar publicidad de menor costo portales de internet, blogs, podcasts o correos electrónicos. La industria automotriz fue muy azotada y en especial Ford, GMC y Chrysler durante esta recesión pero también hay muchas otras compañías que se levantaron por el tipo de producto y servicio que ofrecían y por su plan de mercadotecnia bien aplicado a estos tiempos de caos.

Las compañías tienen que convivir con el riesgo y la incertidumbre, tienen que armar un sistema de alarma temprana, un sistema para armar escenarios y un sistema rápido de respuesta, para administrar y mercadear durante recesiones y otras condiciones turbulentas. Este libro nos enseña un sistema llamado caótica especialmente diseñado para esta turbulencia, recesión y tiempos de caos con el objetivo de poder sobresalir como empresa en esta nueva era de turbulencia.

Los factores críticos que pueden producir caos para las empresas son los siguientes: Los avances tecnológicos y la revolución informática. Las tecnologías e innovaciones perturbadoras. El ascenso del resto. La hipercompetencia, los fondos soberanos de riqueza. El medio ambiente. El facultamiento de los clientes.

Teniendo en cuenta estos factores críticos nos hacen reflexionar a que las empresas no pueden seguir operando y administrando como lo han hecho en el pasado. Las empresas deben ser capaces a comercializar en entornos expuestos a cierto nivel de turbulencia.

Peter Drucker declaró: en épocas turbulentas una empresa tiene que ser administrada tanto para resistir súbitos ataques como para aprovechar súbitas e inesperadas oportunidades.

La turbulencia no puede evitarse pero las empresas si pueden determinar el modo en que le harán frente, pueden navegar a través de la turbulencia o verse atrapados por ella. Pueden no hacer caso a la turbulencia tratando de sobrevivir o aguantar, o pueden prever y apalancar para su provecho las fuerzas de la turbulencia. Las empresas deberán producir sistemas para identificar las vulnerabilidades y oportunidades que se acercarán por el caos.

Un tío mío se dedica a vender artículos a hospitales como target principal y secundariamente a farmacias. No le estaba yendo del todo bien y surge la influenza H1N1 en México; dicho acontecimiento le produjo muchas pérdidas a muchas industrias pero también ganancias millonarias a quien supo aprovechar este caos de turbulencia. Mi tío decidió hacer publicidad en internet sobre la venta de tapa bocas que de hecho mucha gente lo demandaba pero el producto se agotaba muy rápido. Él tenía demasiados en existencia e incluso importó contenedores debido a la demanda temporal pero muy alta. Ofreció un servicio de entregas express a muchísimas farmacias y gente que se dedica a vender este producto. Hoy en día sigue teniendo muchas reservas de esta gran oportunidad aprovechada, aunque para muchas no fue una oportunidad sino una desgracia. Como ya mencioné la turbulencia no se puede evitar pero si podemos escoger la manera de enfrentarla.

Las equivocadas respuestas gerenciales a la turbulencia son ahora peligrosas. “sea prudente cuando otros muestren codicia y codicioso cuando otros muestran prudencia”.

Los ejecutivos empresariales enfocan los problemas inminentes con demasiada confianza, negando que su industria o sus compañías enfrentan cualquier peligro real. Cuando la contracción es un hecho establecido, se deciden a hacer recortes desde el personal hasta marketing y áreas de desarrollo e investigación y aunque esto parezca razonable en tiempos de caos pueden perjudicar las posiciones competitivas y el desempeño financiero y en la era de la turbulencia, esto puede ser irreparable.

Algunos de los errores más comunes cometidos por los líderes empresariales cuando golpea la turbulencia son:

• Tomar decisiones de asignación de recursos que socaban la estrategia y la cultura básica.

• Llevar a cabo recortes generales de gastos frente a actuaciones enfocadas y mesuradas.

• Efectuar arreglos improvisados para preservar el flujo de caja, poniendo en riesgo a interesados o participantes clave.

• Reducir gastos de marketing, marca y desarrollo de nuevos productos.

• Vender menos y a descuento.

• Divorciarse de los clientes para reducir gastos relacionados con las ventas

• Recortar gastos en entrenamiento y desarrollo en crisis económicas.

• Subvalorar a los proveedores y distribuidores.

En tiempos de caos lo que menos se debe de recortar según mi punto de vista es el área de desarrollo de nuevos productos ya que si nuestro producto o servicio es algo caro o no tan necesario para nuestros clientes, éste se dejará de comprar porque el dinero de la población se destinará a productos que sean más necesarios que el nuestro, entonces se deberá crear un producto o servicio nuevo o modificado que se pueda acoplar a los presupuestos de nuestros clientes. Por ejemplo: Cablevisión (televisión por cable) está catalogado como un servicio caro y no apto para todos los niveles socioeconómicos pero cablevisión no se queda atrás sino que sabe que hay muchísima gente que tiene ingresos bajos y con la necesidad de ver la televisión por lo

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