Ciencias Administrativas y Contables

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR[pic 1]

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA DE MERCADOTECNIA

DETERMINAR LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES

- Noviembre de 1987, Tom Wathen, propietario único y gerente de California Plant Protection (CPP)

- Morgan Stanley, el banco de inversiones de American Brands

- dos segmentos:

1) Internos: Era un empleado de una empresa que no se dedicaba a los temas de seguridad.

2) Contratados: alquilaban guardas contratados a otras empresas.

- A finales de 1987, el sector de los servicios de vigilantes de seguridad tenía un volumen total de 10.000 millones de dólares y crecía a un ritmo del 6% anual.

- Expensas de las empresas de seguridad locales y más pequeñas, cuyos empleados habían sido seleccionados sin criterios rigurosos y adiestrados de forma deficiente.

- El sector de los guardas de seguridad empezó en 1850, empresa se hizo famosa en el siglo XIX

-Pinkerton muerte en 1884, estuvo dirigida por cuatro generaciones de Pinkerton hasta que el reinado de la familia finalizó en 1967, American Brands, la empresa de bienes de consumo con 5.000 millones de dólares de giro, propietaria de marcas como los cigarrillos Lucky Strike, el bourbon Jim Beam, las cerraduras Master y las bolas de golf Titleist, compró Pinkerton por 162 millones de dólares en 1982, buscando expandir la rama de servicios de su negocio.

- Vendió porque creyeron que el sector estaba evolucionando cada vez más hacia un entorno de intensa competencia de precios

- Estaba entre las mayores empresas de vigilantes de seguridad de Estados Unidos, con ventas por encima de los 400 millones de dólares, 150 oficinas en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido

- Wathen compró CPP en 1963, tenía 18 empleados, ingresos anuales de 163.000 dólares

- En una empresa de vigilantes de seguridad con 250 millones de dólares de cifra de ventas, 20.000 empleados y 125 oficinas en 38 estados de Estados Unidos y Canadá

- Wathen era el único propietario de CPP, tenía un consejo de administración que usaba como órgano de asesoramiento. El consejo estaba constituido por tres miembros: Albert Berger, James Hall y Gerald Murphy. Berger era empresario, director operativo de una empresa de conectores eléctricos y miembro del consejo se administración de CPP desde 1975. Hall era abogado, había sido vicepresidente de MCA, así como secretario de sanidad, educación y bienestar del estado de California, y miembro del consejo de CPP desde 1976. Murphy era director general de Erly Industries, miembro del consejo de administración de diversas empresas, y estaba en el de CPP desde 1975.

PRINCIPALES PROBLEMAS

• La nueva estrategia de precios provocaría una disminución de ingresos, que se produciría en forma suave, hasta llegar al 70% de su nivel de 1980 hacia finales de 1990
• Posibilidad real de que la nueva estrategia de precios no tuviera ningún impacto sobre los beneficios operativos previstos de CPP y que los márgenes brutos de Pinkerton mejoraran sólo hasta valores de un 8,5% en 1988, un 8,75% en 1989, un 9% en 1990 y un 9,5% a partir de entonces.
• dudas sobre la capacidad del departamento de contabilidad de CPP para atender a un volumen de operaciones muy superior y mucho más disperso geográficamente.
• Necesidades operativas de fondos netas de Pinkerton, expresadas en porcentajes sobre ventas, pudieran reducirse a un 8,6% en 1988, un 7,4% en 1989 y un 6,2% a partir de ese momento. No obstante, si el departamento de contabilidad de CPP tenía dificultades para integrar las operaciones de las dos empresas, las necesidades operativas de fondos de Pinkerton podrían mantenerse en un 9,5% sobre ventas.
• Los bancos de inversiones y posibles prestamistas con los que CPP contactó expresaron opiniones más bien negativas sobre la posible adquisición, mencionando una situación de tesorería inadecuada y unas condiciones de mercado excesivamente débiles, como consecuencia de la dramática sacudida del mercado de valores en el mes anterior.
• Tardó dos semanas en recibir una respuesta a esta oferta.
• Otra empresa había ofrecido más que CPP y que Morgan Stanley estaba negociando con ella.
• Wathen le preocupaba muy seriamente el servicio de la deuda que se exigía. El hecho de que la nueva empresa no tenía cotización, así como el alto nivel de apalancamiento, podría transformar en una cuestión muy grave cualquier problema de tesorería que pudiera presentarse en los próximos cinco años.
• ¿Cómo podría justificar una oferta de 100 millones de dólares por Pinkerton, especialmente teniendo en cuenta su oferta anterior de 85 millones? Y si podía finalmente convencer a su consejo, ¿cómo debería financiar la adquisición?

NOTA: Objetivo dueño de una empresa grande. Comprar crecimiento. Puede comprar más caro capturar los clientes que se vayan con CPP.

POSIBLES SOLUCIONES

• Hay tres fuentes principales de valor para esta adquisición. La primera es, a tra consolidación de las operaciones de ambas compañías, lo que se traduce en un los gastos operacionales (de administración y ventas) de Pinkerton desde los ac 5.8% (como porcentaje de las ventas). En segundo lugar, por medio de mejoras capital de trabajo, lo que se traduce en una reducción de éste de los actuales 9 Walthen veía valor en utilizar la marca Pinkerton para aumentar los precios y m márgenes
• Valor económico de Pinkerton. Mediante el cálculo de Flujo de Caja Libre, con l entregados en el caso, tenemos dos escenarios, uno optimista que asume mejo brutos y menores niveles de capital de trabajo (ambos indicadores relativizado ventas) que da un Valor Presente de US$ 85.4 Millones (Anexo 1). El escenario más conservador en términos de los aumentos de margen, y que mantiene igua capital de trabajo, entrega un Valor Presente de US$ 64 Millones (Anexo 2). As ambos escenarios son igualmente probables, por lo tanto el Valor Presente Esp Pinkerton es de US$ 74.7 Millones (Anexo 3). Valor presente de las ganancias de CPP gracias a la adquisición. Haciendo el cá márgenes operacionales incrementales debido a la adquisición de Pinkerton, d presente de estas ganancias de 13.6 Millones (Anexo 4). Explicar como comentario que debido a que el máximo valor es 99, quizás vale 100 es aceptable debido a que de otra forma se expone a que otro competidor genere problemas o una adquisición.
• Creemos que la alternativa de financiamiento que debiera utilizar es aquella qu valor para los actuales accionistas Para determinar esto calculamos los valores presente de ambas alternativas descontadas a la tas de costo de capital de 14% (ANEXO 5). En el anexo se aprecia que la alternativa 1 (deuda y patrimonio) la deuda tiene valor presente de $US 54.4 Millones. Adicionalmente, esta alternativa exige un 45% del patrimonio de empresa, que mediante el cálculo del valor presente de ésta (considerando la s de CPP, más las ganancias por la compra, y adicionalmente el valor presente de las sinergias derivadas de la adquisición) alcanza un valor presente de US$55 M y restándole los US$ 25 Millones que se ingresaron como capital, arroja un costo aporte de Capital de US$30 Millones. Por lo tanto, el costo para los actuales accionistas si pueden lograr cubrir esosmontos además el banco le ofrece 2 alternativas pero para mi es viable la segunda alternativa de deuda de 75 millos y 5 años de amortización.

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