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ELABORACIÓN DE UN DIAGNOSTICO:

Antes de que cualquier unidad organizacional inicie un programa de formación de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudará a determinar cuales son los cambios necesarios y si la formación de equipos es una actividad apropiada.

El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales.

Una organización, definida con sencillez, es la disposición y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna época en la vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la organización y la otra implica los procesos o dinámica.

Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnóstico inicial para la formación de equipos.

Todas las organizaciones, por definición, se orientan hacia las metas. La preocupación por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema. En nuestro actual sistema económico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio

UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:

TRABAJO EFECTIVO DE UN EQUIPO:

La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación. Según investigaciones realizadas se concluye que:

La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos.

SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:

La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros” que

transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión de grupos, que son:

Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfacción emocional.

Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo socioemocional:

Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.

Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo instrumental:

TIPOS DE EQUIPOS:

Equipos solucionadores de problemas:

Hace quince años atrás apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunían unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo.

En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones más practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la década de los 80, fue la de los círculos de calidad.

Equipos autoadministrados:

Estos equipos generalmente están compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros. Como resultados, los puestos de supervisión han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar.

Equipos Transfuncionales:

Se

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