Competencia en una industria

La esencia de la formulación de estrategias es hacer frente a la competencia. Sin embargo, es fácil ver la competencia de manera demasiado estrecha y demasiado pesimista. Mientras que a veces se oye a los ejecutivos quejarse de lo contrario, la intensa competencia en una industria no es ni coincidencia ni mala suerte.

Además, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta sólo en los demás actores. Más bien, la competencia en una industria está arraigada en su economía subyacente, y existen fuerzas competitivas que van mucho más allá de los combatientes establecidos en una industria en particular. Los clientes, proveedores, potenciales participantes y productos sustitutos son todos competidores que pueden ser más o menos prominentes o activos dependiendo de la industria.

El estado de competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas, que se diagraman en la exposición. La fuerza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de beneficio final de una industria. Se extiende desde intenso en industrias como neumáticos, latas de metal y acero, donde ninguna compañía obtiene beneficios espectaculares de la inversión, para leve en industrias como servicios y equipos de yacimientos petrolíferos, refrescos y artículos de aseo, donde hay espacio para rendimientos bastante altos.

En la industria «perfectamente competitiva» de los economistas, competir por la posición es desenfrenado y la entrada en la industria es muy fácil. Este tipo de estructura industrial, por supuesto, ofrece las peores perspectivas de rentabilidad a largo plazo. Cuanto más débiles sean las fuerzas colectivamente, sin embargo, mayor será la oportunidad de un rendimiento superior.

Cualquiera que sea su fuerza colectiva, el objetivo del estratega corporativo es encontrar una posición en la industria donde su empresa pueda defenderse mejor de estas fuerzas o influir en ellas a su favor. La fuerza colectiva de las fuerzas puede ser dolorosamente evidente para todos los antagonistas; pero para hacerles frente, el estratega debe profundizar debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada uno. Por ejemplo, lo que hace que la industria sea vulnerable a la entrada, ¿Qué determina el poder de negociación de los proveedores?

El conocimiento de estas fuentes subyacentes de presión competitiva proporciona las bases para un programa de acción estratégico. Destacan las fortalezas y debilidades críticas de la empresa, animan el posicionamiento de la empresa en su industria, aclaran las áreas donde los cambios estratégicos pueden producir el mayor payoff, y destacan los lugares donde las tendencias de la industria prometen tener la mayor importancia, ya sea como oportunidades o amenazas. La comprensión de estas fuentes también resulta ser útil para considerar las áreas de diversificación.

Fuerzas contendientes

La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de una industria, por lo que son de mayor importancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, incluso una empresa con una posición fuerte en una industria que no esté amenazada por los potenciales participantes obtendrá rendimientos bajos si se enfrenta a un producto sustituto superior o de menor costo, como los principales fabricantes de tubos de vacío y percoladores de café han aprendido a su pesar. En tal situación, hacer frente al producto sustituto se convierte en la prioridad estratégica número uno.

Diferentes fuerzas cobran protagonismo, por supuesto, en la configuración de la competencia en cada industria. En la industria petrolera oceánica la fuerza clave son probablemente los compradores (las principales compañías petroleras), mientras que en los neumáticos son compradores de OEM potentes junto con competidores duros. En la industria siderúrgica las fuerzas clave son los competidores extranjeros y los materiales de sustitución.

Cada industria tiene una estructura subyacente, o un conjunto de características económicas y técnicas fundamentales, que da lugar a estas fuerzas competitivas. El estratega, queriendo posicionar su empresa para hacer frente mejor a su entorno industrial o influir en ese entorno a favor de la empresa, debe aprender lo que hace que el medio ambiente marque.

Este punto de vista de la competencia se refiere igualmente a las industrias que comercian con servicios y a las que venden productos. Para evitar la monotonía en este artículo, me refiero tanto a los productos como a los servicios como «productos». Los mismos principios generales se aplican a todos los tipos de negocio.

Algunas características son fundamentales para la fortaleza de cada fuerza competitiva. Las discutiré en esta sección.

Amenaza de entrada

Los nuevos participantes en una industria aportan nueva capacidad, el deseo de ganar cuota de mercado y, a menudo, recursos sustanciales. Las empresas que se diversifican a través de la adquisición en la industria de otros mercados a menudo aprovechan sus recursos para causar una sacudida, como hizo Philip Morris con la cerveza Miller.

La gravedad de la amenaza de entrada depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que los participantes puedan esperar. Si las barreras a la entrada son altas y los recién llegados pueden esperar fuertes represalias de los competidores arraigados, obviamente los recién llegados no representarán una grave amenaza de entrar.

Hay seis fuentes principales de obstáculos a la entrada:

1. Economías de escala

Estas economías disuadían la entrada obligando al aspirante a entrar en gran escala o aceptar una desventaja de costo. Las economías de escala en producción, investigación, marketing y servicio son probablemente las barreras clave para entrar en la industria informática de mainframe, como lamentablemente descubrieron Xerox y GE. Las economías de escala también pueden actuar como obstáculos en la distribución, utilización de la fuerza de ventas, financiación y casi cualquier otra parte de un negocio.

2. Diferenciación de productos

La identificación de la marca crea una barrera al obligar a los participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, el ser el primero en la industria y las diferencias de productos son algunos de los factores que fomentan la identificación de marca. Es quizás la barrera de entrada más importante en bebidas no alcohólicas, medicamentos de venta libre, cosméticos, banca de inversión y contabilidad pública. Para crear vallas altas alrededor de sus negocios, los cerveceros acoplan la identificación de marca con economías de escala en producción, distribución y marketing.

...