Costos - Caso de estudios

Objetivo de crecimiento: Un crecimiento anual de 4 por ciento en el volumen de ventas para los próximos cinco años; el crecimiento para 20X2 debe ser aproximadamente de 3% y, para el siguiente año, cerca de 4%, y después deberá exceder al 4%, en los años subsecuentes del plan a cinco años.

 Los factores relevantes que influyen en este plan de crecimiento son los siguientes:

 a. El producto Z se introducirá en el mercado a principios de 20X3.

b. Dos años después, entrar en el mercado asiático.

c. Durante 20X2 se iniciará un programa intensivo de entrenamiento en el mercado.

d. Las políticas de precios de los productos no sufrirán cambios.

e. Se financiarán de manera apropiada esfuerzos de ventas agresivos y sofisticados

Objetivo del flujo de efectivo: Generar internamente suficiente efectivo para el reembolso de la deuda y para las operaciones corrientes.

 Objetivo de investigación: Emprender y completar el análisis y la evaluación del producto X para mejorar sus aplicaciones. Experimentar con, y probar, la pertinencia de ciertas sugerencias de los clientes acerca de los productos X y Y. Continuar activamente la investigación para desarrollar nuevos productos. Planificar un aumento en el presupuesto de investigación de aproximadamente 5% sobre el del año pasado (vea los datos reales que se anexan)

Objetivo de la productividad de la planta: Planificar un incremento realista en la productividad (eficiencia en las operaciones de la fábrica); este incremento se reflejaría en los planes a través de un mayor control de calidad, un mejor control de los gastos y costos unitarios más bajos, especialmente para los gastos indirectos de fabricación y los costos de mano de obra. También deben incluirse planes para mejorar la tecnología de la planta y para ampliar las aplicaciones de nuestros recursos de computación

Objetivo del control de costos: Los planes deben incluir un compromiso de mejorar el control de los costos en todos los niveles de la administración y relacionar los desembolsos con la producción (productividad).

Plan estratégico de ventas: Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del plan estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso global de planeación. Por ejemplo, una compañía que opere dentro del año civil, puede completar hacia fines del mes de julio, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a largo plazo. Esto le dará suficiente holgura de tiempo, durante la última parte del año precedente, para contar las consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente año. Por lo común, los planes de ventas a largo plazo se desarrollan como cifras anuales.

Plan integral de ventas: una pregunta básica es, ¿cómo debe proceder una compañía para preparar su plan integral de ventas? Los componentes del plan, que se enumeran en el recuadro 5-2, constituyen una guía que puede generalizarse, para los fines de nuestros comentarios, como sigue:

1. Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la planificación de ventas, incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades de la planificación.

 2. Preparar uno (o más) pronósticos de ventas (o del mercado) de acuerdo con los lineamientos referentes incluyendo los supuestos.

3. Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas.

4. Con base en los pasos 1, 2 y 3, aplicar la evaluación y el juicio de la administración al desarrollo de un plan integral de ventas.

5. Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas

Las principales limitaciones en los pronósticos de venta:

1. Capacidad de fabricación.

 2. Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales o de mercancías para reventa.

 3. Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral.

 4. Disponibilidad de capital.

 5. Disponibilidad de canales alternativos de distribución.

Plan realista de ventas:

1.  Compuesto del equipo de ventas (máxima participación).
2.  Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas (participación limitada únicamente a gerentes).
3.  Decisión ejecutiva (participación limitada a miembros de la alta administración).
4.  Enfoques estadísticos (especialistas técnicos más una participación limitada)

Compuesto de gerentes de las divisiones de ventas: Este método pone más énfasis en las responsabilidades de los gerentes de ventas de distrito o de producto que en los vendedores individuales. El enfoque se emplea por lo común para la planificación de las ventas a corto plazo. Funciona en forma casi idéntica a la descrita antes para el enfoque del compuesto del equipo de ventas, excepto que las estimaciones iniciales de las ventas son preparadas por los gerentes de ventas y no por los vendedores. Este método tiene un uso generalizado en compañías de todo tamaño.

 Principales ventajas y desventajas del compuesto de equipo: 

Algunas compañías no consideran apropiado enviar representantes al campo o pedir al equipo de ventas que haga estimaciones iniciales de las ventas. Esta situación se presenta en particular cuando no se ha capacitado adecuadamente a los vendedores para realizar esta función o cuando las condiciones del mercado son complejas. Por lo tanto, no es extraño que la planificación de ventas la lleven a cabo, inicialmente, los gerentes de niveles más altos. Este método ofrece numerosas variantes de procedimiento. Tal vez la variante más sencilla, que a menudo usan los negocios de tamaño mediano a pequeño, sea el método del jurado de opinión ejecutiva. En su forma más simple representa los juicios u opiniones combinados de los ejecutivos del más alto nivel en la compañía. Si bien puede constituir una amplia gama de experiencias y conocimientos especializados, a no ser que se complemente con datos históricos, con un pronóstico técnico de ventas y con una evaluación de los efectos de las variables causales, las estimaciones resultantes deben mirarse como meras conjeturas más o menos informadas. Con frecuencia, las compañías pequeñas utilizan procedimientos sencillos, empezando con un análisis de los datos históricos de ventas por producto y territorio, como una base para planificar las ventas. La estimación inicial de las ventas se lleva a cabo, pues, como una función de asesoría (“staff”). Posteriormente, el ejecutivo de ventas de más alto nivel ajusta los resultados por factores como las condiciones económicas esperadas, las políticas de ventas dictadas por la administración y los objetivos del crecimiento deseado. A continuación se entregan las estimaciones definitivas de ventas a los gerentes de las respectivas oficinas distritales de ventas (o de producto) para su consideración, revisión y cambios sugeridos. Mediante este práctico método muchas compañías han podido desarrollar un plan realista de ventas. El método de la opinión ejecutiva se emplea frecuentemente porque es sencillo, directo y económico.

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