Cuadro Sinoptico De Economia

En el siguiente ensayo hablaremos de la Administración Por Objetivos (APO) y de la administración moderna. Para ello desarrollaré sus orígenes, definiciones, características y su ciclo de aplicación de la APO. Es importante señalar que los métodos o teorías del ayer son trascendentes para una administración moderna, ya que estas teorías juegan un papel importante para que la administración moderna logre alcanzar el éxito esperado. Sin dejar a un lado los nuevos acontecimientos que han sucedió en la actualidad.

Desarrollo

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. En 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluación y de control.

La APO hace que los objetivos sean operativos. Los objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división, departamento, individual). La APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.

Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

John W. Humble define la APO como “un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante”. Provee los siguientes aspectos:

1. Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos:

1. Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

2. Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.

3. Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

1. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.

2. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

3. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

4. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trab ajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

5. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

6. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.

1. No lograr la participación de la alta gerencia.

2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

Criticas de LEVINSON

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo

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