Cuestionario análisis de manejo de recursos humanos

Cuestionario: Análisis de manejo de Recursos Humanos

José Raúl Ortiz Carranza, Juan Josafath Baltazar Gutiérrez, Paola Vargas Reyes y Victor Alejandro Escobar Arreol

UNIR

06 de diciembre de 2021

Dirección de Recursos Humanos, Profesor: Dr. Víctor Serrano, grupo: 96, Equipo: 4, UNIR

Contenido

Introducción        2

Cuestionario: Análisis de manejo de Recursos Humanos        2

Conclusiones        6

Referencias bibliográficas        7

Introducción

Durante la era industrial, las organizaciones que más éxito tenían eran aquellas que incrementaban su capital financiero, es decir, aquellas que crecían en número de edificios, fábricas, máquinas, equipos, inversiones, etc. La acumulación de recursos materiales y financieros se convertían en objetivos organizacionales importantes.

Hoy las empresas exitosas son aquellas que son suficientemente ágiles e innovadoras. En la era de la información, el capital financiero deja de ser el recurso más importante para darle paso al capital intelectual.

El capital intelectual consta de activos intangibles como: Capital interno que es el conocimiento corporativo o cultura organizacional; capital externo que comprende a clientes, proveedores y marca; capital humano que es el capital de gente, talentos y competencias o habilidades.

Chiavenato, I. (2019)

Para este análisis de manejo de recursos humanos, decidimos trabajar con la empresa BENEBOX SA DE CV que es un referente en materia de comercio digital y actualmente se consolida como una de las empresas en México con mayor crecimiento.

Cuestionario: Análisis de manejo de Recursos Humanos

• Nombre con que se designa al área de Recursos Humanos y a las personas que trabajan en la empresa o institución.
• Dirección de Recursos Humanos
• A las personas que trabajan en Benebox les llamamos colaboradores.
• Nivel jerárquico de quien dirige el área de Recursos Humanos y cómo se compara el mismo con el de otras áreas de la organización. ¿Depende directa o indirectamente del principal directivo o gerente de la empresa o institución? Si lo hace indirectamente, ¿En qué área está inserto el Departamento de Recursos Humanos: Jurídico, Finanzas, Administración o alguna otra?
• Director de Recursos Humanos. Esta posición reporta directamente a CEO y Consejo de Socios y se maneja en paralelo con las Direcciones: Operaciones, Sistemas, Finanzas, Legal, Business Development y Comercial.
• Departamentos dentro del área de Recursos Humanos y su peso en la organización en cuanto a número de personas que los integran y su visibilidad ante los empleados de la organización.
• La Dirección de Recursos Humanos se subdivide en las Coordinaciones de Reclutamiento y Selección, Administración de Nominas y Comunicación Organizacional. Su presencia en la empresa determina los parámetros de cobertura de nuevas posiciones, la correcta gestión de pagos y compensaciones a los colaboradores y la comunicación de mejoras, nuevos implementos y desarrollos dentro de la empresa. Se conforma por un total de 5 personas y representa un 7% de la organización.
• ¿Quién se considera que es responsable del manejo de los recursos humanos: cada área de la organización, el área de Recursos Humanos (cualquiera que sea su denominación en tu empresa o institución), ambas?
• El responsable del manejo del Capital Humano es el Director de Recursos Humanos y es quien en colaboración de las demás direcciones perfilan las actividades a desarrollar con el personal, atendiendo objetivos, intereses y resultados.
• ¿Hay alguna práctica destacada de Recursos Humanos en tu organización? (Por ejemplo, un programa mercadológico para atraer talento; una universidad corporativa, programa de becas o formación que se enfatiza en la comunicación interna o incluso externa de la organización; plan de desarrollo ejecutivo o de sucesión; esquema de evaluación del desempeño o, en sentido contrario, esquema de reestructura y disminución de la plantilla de personal).
• Si, nuestra empresa se encuentra vinculada al modelo de Capitalismo Consciente en su capítulo México, el cual sustenta sus actividades a partir de la consciencia social del negocio, en donde los colaboradores y stakeholders se vuelven parte fundamental en la toma de decisiones. Del mismo modo, las actividades de la dirección de Recursos Humanos se fundamentan en el bienestar colectivo de los colaboradores, a través de la gestión de alianzas estratégicas con diversas plataformas – como lo es MINU y la gestión de nómina “on-demand”– en donde los colaboradores tienen acceso a sus nominas ya devengadas sin costo para el colaborador y la empresa. Del mismo modo, se cuenta con alianza con universidades – Aliat Universidades – con la finalidad de fomentar el desarrollo continuo de los colaboradores.
• Actualmente se está desarrollando un plan de carrera interno el cual permita tener parámetros de capacitación y desarrollo de talento interno que subsecuentemente permita una gestión de sucesión de personal optimo y acorde a las habilidades de los colaboradores.
• ¿Cómo opera el reclutamiento (la atracción) de personas? ¿Qué se hace, si algo, para identificar puestos y/o talento claves para la organización? ¿Y para retener y/o desarrollar al personal en la empresa o institución?
• La coordinación de Reclutamiento y Selección cuenta con un modelo y proceso establecido a partir de una plataforma de 5 filtros a través de la cual los candidatos son analizados con la finalidad de identificar “JobFit” el cual busca concordancia del candidato en 3 pilares fundamentales de la organización – concordancia con los ideales de la empresa, concordancia con los atributos de la posición y finalmente concordancia con la personalidad del equipo a integrarse – sin ellos, el candidato tendrá un proceso de adaptación a la empresa turbulento y por ende con alta probabilidad de rotación.
• En caso de reclutamiento interno, se cuenta con programa de evaluación y análisis de habilidades del puesto frente a las habilidades del colaborador; en caso de concordancia, la posición es otorgada al candidato, de lo contrario se apertura la posición a fuentes externas. En caso de áreas menores de oportunidad, el candidato interno será parte de un proceso de madurez y desarrollo – mentoría – el cual permita desarrollar aquellas habilidades que se identificaron como débiles.
• ¿Cómo tiende a ser la relación y comunicación entre los distintos niveles de la organización? ¿Son muy formales? ¿Se permite que los empleados de niveles inferiores expresen sus puntos de vista a sus jefes inmediatos? ¿Y a los jefes de sus jefes? ¿Cómo es la comunicación entre áreas? ¿Se da en todos los niveles? ¿Debe realizarse solo a nivel de su principal directivo o gerente?
• Por filosofía de la empresa, la comunicación es totalmente abierta con los colaboradores, lo cual significa que éstos pueden proporcionar retroalimentación en un enfoque 360°. Al tener una política interna de puertas abiertas, esto fomenta la libre circulación de los colaborades y su acercamiento con los diferentes Directores y Coordinadores.
• En caso de ser retroalimentaciones que el colaborador considere deba tener una perspectiva “anónima”, se cuenta con canales de comunicación adecuados para que el colaborador pueda hacer llegar dicha información sin rebelar su identidad, permitiendo con ello dar atención a todas las necesidades existentes.
• ¿Qué criterios se utilizan para reconocer, ascender y/o cambiar de puesto a una persona?
• La empresa actualmente esta en un proceso de perfilamiento de puestos y desarrollo de KPI (Key Performance Indicator) útiles para la evaluación de colaboradores, asimismo se está implementando una plataforma de Evaluación 360°. Estos dos esfuerzos se hacen con la finalidad de tener una perspectiva global de desempeño y percepción que permita tomar decisiones de reconocimiento de los colaboradores.
• Del mismo modo, se cuenta con políticas y procedimientos alineados con el Plan de Carrera de la empresa, el cual busca dar certeza a los colaboradores sobre las habilidades necesarias para ser considerado para un ascenso – seniority, habilidades y desempeño – en aras de tener un criterio equitativo con todos los colaboradores.
• ¿Cómo se evalúa el desempeño del personal? ¿De manera formal o informal? ¿Por sus resultados, comportamiento o ambos?
• El desempeño de los colaboradores se mide de manera formal, con base a dos variables objetivas– KPIS/Tiempo – en los cuales a partir de objetivos trimestrales el colaborador asume un compromiso de acción el cual será medido al final del periodo pactado. Los resultados de dicha evaluación se ponderan con los obtenidos a lo largo del año, cuantificando así el éxito o fracaso del colaborador a lo largo del año y con ello la continuidad – o no – del colaborador.
• ¿Qué criterios se usan para despedir personal, de manera individual, grupal o masiva? ¿Cómo se les trata cuando se les despide?
• Con base al seguimiento del desempeño y resultados de los colaboradores se busca identificar un buen o mal desempeño. Con esto en mente y con una política de desempeño clara, los colaboradores son conscientes del impacto que puede tener sus actividades; esto, aunado a una política de disciplina progresiva, se sienta las bases para que el colaborador pase por un proceso de acercamiento y solución en caso de un bajo desempeño, es decir, a partir de un proceso que va desde un acercamiento verbal, llamado de atención, mentoría, llamado de atención escrito y finalmente un periodo de prueba, la empresa busca dar oportunidad a los colaboradores de identificar sus áreas de oportunidad y mejorar su impacto en la organización.
• Al ser una empresa con un alto valor y respeto por sus colaboradores, en todo momento prevalece la integridad de éstos. Por lo cual, ante una situación de bajo desempeño o recorte de personal por causas ajenas al colaborador, el proceso de baja o rescisión de contrato se hace bajo parámetros de ética, humanismo, integridad y apego a la ley.
• Finalmente, y con base a los ideales de la empresa, también se implementan actividades de “outplacement” con la intención de apoyar a los colaboradores que son dados de baja por parte de la empresa.
• ¿Cuál es la reacción de jefes y compañeros cuando alguien deja voluntariamente la organización? ¿Cuándo se le despide?
• Al ser una decisión personal del colaborador el buscar mejores condiciones laborales – económicas, ambiente y personales – la empresa y sus miembros en todo momento celebran la partida de un colaborador que decide no continuar participando.
• Uno de los pilares de la organización es la comunicación, la cual ha permitido que nuestros colaboradores tengan la confianza de compartir este tipo de decisiones con antelación, en donde, a partir de un análisis meticuloso del impacto – económico y operacional – de la posición, se llega a evaluar una contraoferta con nuestros colaboradores con la finalidad de revalorizar la posición y posicionar nuestro interés por continuar con la relación laboral. En caso de rechazo por parte del colaborador que decide optar por otras fuentes de trabajo, es la Dirección General quien celebra estas nuevas oportunidades y denota de forma pública el impacto de los resultados de la persona que parte.
• ¿Hay posibilidad de recontratarse en tu propia organización? ¿De qué depende?
• Si, siempre y cuando el colaborador haya pasado por un proceso de baja honroso – como el mencionado en la pregunta previa – de lo contrario no es una opción dentro de los protocolos y manuales de Reclutamiento y Selección.

Conclusiones

Es claro que la interpretación de las preguntas aquí planteadas depende del entorno en el cual el colaborador se encuentre y cómo la filosofía de la empresa y el área de Recursos Humanos actúen. En este caso en particular, las respuestas planteadas reflejan un entorno laboral fuertemente afianzado en parámetros “humanistas”, en donde los colaboradores son altamente valorados y en donde en todo momento las decisiones, evaluaciones y procesos se fundamentan en bases objetivas y claras.

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