Del coolhunting al crowdsourcing

Del coolhunting al crowdsourcing

Crowdsourcing: «Un hombre solo, una mujer así tomados, de uno en uno, son como polvo, no son nada»6 Cuando en 1930 el fi lósofo español José Ortega y Gasset publicó La rebelión de las masas, en el periodo de entreguerras y en pleno auge de los fascismos, lo hacía desde una perspectiva eli- tista y desde la desconfi anza hacia el «hombre-común», el «hombre- masa», y entendía que eran las minorías quienes protagonizaban la voluntad de aprender y, por tanto, el conocimiento. El caso de este fi ló- sofo resulta extremo: aunque fue tildado, en ocasiones, de prototalita- rio, su obra responde al contexto histórico que le tocó vivir, si bien es signifi cativo de una idea relativamente extendida, la que disocia el co- nocimiento, o más aún, la sabiduría, de la multitud, del colectivo. Si los contextos históricos cambian, también lo hacen las pers- pectivas: un planteamiento absolutamente distinto, en un contexto también radicalmente opuesto, es el que adoptan Jeff Howe y Mark Robinson, escritor y editor, respectivamente, de la revista tecnológica Wired, auténtica referencia para el mundo de Internet. Fueron ellos quienes acuñaron7 el término crowdsourcing en 2006. En algún lugar

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lo han defi nido como el «comodín del público» aplicado a las empre- sas y a las organizaciones, en clara referencia al concurso de televisión ¿Quiere ser millonario? 50 por 15, –la versión española de Who wants to be a millionaire, en el que el concursante, para adivinar qué respuesta era la correcta de entre las opciones que le planteaba el presentador, tenía –entre otras alternativas– la posibilidad de pedir la opinión agre- gada de los invitados que asistían al programa como público. El crowdsourcing es fundamentalmente una actitud de confi anza en la capacidad de las masas –de los grupos– para encontrar nuevas solu- ciones a problemas complejos. Por supuesto, es una actitud que confron- ta de forma radical con la fe ciega en la fi gura del experto. Como afi rma James Surowiecki, autor del best-seller The Wisdom of crowds y máximo responsable de haber puesto de moda las iniciativas empresariales de crowdsourcing, «la mayoría de nosotros, en tanto que votantes, inversores, consumidores o directivos, creemos que los conocimientos valiosos están en muy pocas manos (o, tal vez sería mejor decir, en muy pocas cabezas). Estamos convencidos de que la clave para resolver problemas o tomar buenas decisiones estriba en hallar a la persona adecuada que tiene la solución […]; sentimos la necesidad de “buscar al experto”». Frente a esta concepción del conocimiento para la acción, Surowiecki propone que «lo que debemos hacer es consultar a la multitud (que, por supuesto, contie- ne tanto a los genios como a los demás)». Tenemos muchas más posibili- dades de que ella «sepa»8, siempre y cuando concurran las cuatro condi- ciones que caracterizan a las multitudes sabias, que son:

• Origen heterogéneo y diverso de las opiniones. • Independencia y libertad en la formulación de propuestas. • Descentralización. • Agregación (procedimiento que permita que los juicios individua- les se conviertan en una decisión colectiva).

Si se cumplen estas condiciones, la masa resulta preferible al ex- perto para resolver problemas de cognición (aquellos que tienen una

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respuesta única), coordinación (conseguir que un grupo de personas descubran cómo coordinar su comportamiento puesto que intentan hacer lo mismo) y cooperación (lograr que varios agentes con interés propio trabajen colaborativamente). La propuesta, o quizás tan sólo la sugerencia, del crowdsourcing se adecúa a algunas de las necesidades críticas de las organizaciones en el momento actual: procesos de desarrollo cada vez más comple- jos, limitada aportación de la investigación de mercados en la diferen- ciación de las marcas y los servicios, revalorización de la creatividad y la innovación en los procesos… No se trata de ceder el bastón de man- do a las multitudes, o de delegar en los consumidores las decisiones que corresponde adoptar a los gestores de las empresas, sino de abrir los oídos a las propuestas e ideas que nos hacen llegar, y de integrarlas en todas las fases del ciclo de desarrollo de un producto. Si tenemos a un consumidor crítico, activo, que entiende a la per- fección las reglas del juego en la sociedad de consumo, refl exivo, habi- tuado a investigar sobre su consumo, a contrastar fuentes para validar la información que recibe, y que además ya está participando –consciente o inconscientemente– en la construcción de la imagen de las marcas a través de la generación de contenidos, ¿por qué no dar un paso más e in- corporar sus ideas a nuestros procesos de innovación? ¿No es lo más lógico cuando, además, serán fi nalmente los destinatarios de todo cuanto vayamos a producir? ¿Tienen sentido los estudios de merca- do destinados a la aceptación de un concepto o de un producto que no incorporan a los usuarios durante las fases intermedias de desarrollo? Es obvio que el encaje del crowdsourcing en los procesos de inno- vación no es una labor sencilla: en términos organizativos es más fácil incorporar al crossumer en la detección de tendencias que en el desa- rrollo, ya que es un momento previo al arranque del proceso de pro- ducción. Por ello, es imprescindible acotar de antemano los límites. ¿Hasta dónde vamos a llegar?, ¿en qué ámbitos tiene sentido dejar un espacio de creación al consumidor?, ¿qué metodología vamos a utili- zar para fi ltrar y validar las ideas que surjan del proceso?

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Por qué ahora el crowdsourcing

La incorporación del consumidor a los procesos de desarrollo del producto tiene claros antecedentes en la investigación comercial: en cuanto al concepto –previo pues a la fase de desarrollo– o respecto al producto –cuando ya ha sido diseñado y elaborado–, es relativamente habitual realizar estudios para conocer la aceptación de una propuesta, para identifi car líneas de mejora e incluso descartar su lanzamiento. De hecho, es posible que entre investigación y crowdsourcing haya diferen- cias de grado, no tanto de naturaleza. La propuesta del segundo no se limita a cuestionar al usuario sobre la aceptación del producto/servicio, ya se encuentre éste en fase de concepto o se halle ya desarrollado. Bus- ca incorporarlo tanto a la generación de conceptos como a la elabora- ción y selección de propuestas y alternativas

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