Desarrollo Organizacional De Las Pymes Y Empresas De Familia

Desarrollo Organizacional de las Pymes y Empresas de Familia

La conducción en épocas de crisis

Por Dr. Aldo Schlemenson

I. Introducción:

La PYME, generalmente dirigida por sus propios dueños, muchas veces empresa de familia, constituye una entidad particular, distinta en tamaño y en el nivel de formalización de otro tipo de empresas más grandes, impersonales, conducidas con criterios de gerenciamiento profesional.

Las empresas de familia y PYMES en general revisten un interés muy especial. Hoy sabemos que en su conjunto constituyen un sector muy importante de la economía, su contribución al producto bruto interno es significativa, ofrecen a la sociedad oportunidades de empleo, representan intereses netamente nacionales. Estas condiciones permiten abrigar la esperanza de que su fortalecimiento, como sector contribuya a la salida de la crisis que hoy vive la economía.

En este trabajo nos interesa caracterizar la empresa PYME, entender algunas de sus situaciones disfuncionales básicas y caracterizar su problemática como una forma de elaborar estrategias de cambio e intervención tendientes a fortalecer su organización y favorecer su desarrollo y profesionalización como organización y estructura gerencial.

Como toda empresa la entidad que nos ocupa, está muy sujeta a las vicisitudes del mercado. En los albores de un nuevo milenio, hoy tiene que enfrentar una competencia muy dura, tanto local como internacional. Las exigencias de eficiencia son cada vez mayores y en esta medida son múltiples las demandas que recaen sobre la dirección para orientar el barco hacia el rumbo correcto. La situación de crisis y la turbulencia del contexto determinan que el proyecto global deba ser reconsiderado conjuntamente con su enfoque comercial y la estructura organizativa y la profesionalización de la gerencia.

Los cambios requieren: una visión estratégica del negocio, resolver problemas gerenciales y funcionales, encontrar soluciones distintas, delegar responsabilidades, conducir y motivar a la gente promover el desarrollo de un equipo gerencial, lograr niveles progresivos de eficiencia y eficacia para poder competir y ganar mercados nacionales e internacionales, etc. A través de nuestra prolongada práctica con empresas PYMES y familiares hemos desarrollado una metodología que hemos denominado Análisis Organizacional; para dar respuesta a demandas de fundadores, dueños y gerentes que trabajan en ellas. Aspiramos a través de este trabajo a presentar algunas conclusiones que son parte del progreso alcanzado en este tema.

II. Objetivos del presente trabajo:

En este escrito nos planteamos los siguientes objetivos:

• Caracterizar las PYMES y empresas de familia.

• Puntualizar y estudiar los problemas típicos o situaciones disfuncionales que las caracterizan.

• Señalar un camino de soluciones organizativas para ayudar a realizar una planificación más adecuada, fortalecer la estructura y la organización en su conjunto, y de esta forma permitirles crecer.

• Prevenir conflictos mediante la implementación de acuerdos y políticas para la continuidad y mediante la instauración de mecanismos permanentes para la resolución de diferendos de intereses e idiosincrátricos que permitan evitar las tendencias disruptivas que dichos conflictos puedan tener.

Es muy frecuente que se nos consulte por un repertorio de problemas y conflictos interpersonales que suelen surgir en este tipo de organizaciones, en especial cuando se trata de articular criterios idiosincrasias y personalidades distintas entre socios o entre distintos miembros de una familia que trabaja y convive en un mismo ámbito empresarial. En este escrito aspiramos a trascender los conflictos ínterpersonales que se suscitan buscando un encuadre más contenedor de los mismos. Tomaremos los conflictos como emergentes de una situación crítica, determinada por una variedad de factores, dentro de los cuales la estructura y la adecuación de los recursos humanos disponibles constituyen aspectos básicos a ser tenidos en cuenta. Tenemos que ir más allá de los diferendos interpersonales que suelen suscitarse y que a veces son sólo anecdóticos aún cuando toman el primer plano de la escena, impiden ver el problema de fondo o atender a las cuestiones verdaderamente relevantes que hacen a la sociedad en su conjunto y a los necesidades de crecimiento y desarrollo. Proponemos un enfoque preventivo y organizacional global que involucra la estrategia del negocio, el proyecto de la empresa, el marco organizativo y las prácticas de liderazgo gerencial aplicadas, todo lo cual modela el sistema y determina su gobernabilidad en situaciones de crisis.

III. Presentación de casos:

El relato sucinto de algunos casos provenientes de consultas realizadas por empresas interesadas en recibir ayuda de consultoría profesional nos permitirán ilustrar de este escrito. El caso nos liga con la realidad de la verdadera problemática. Ofrece los datos empíricos de partida en los que debe basarse el intento de encontrar las soluciones a los problemas. Nos permite orientar la observación y la práctica para que las conclusiones tengan sustento de realidad.

Caso 1: Tres hermanos dirigen una empresa Pyme de productos masivos muy exitosa. Entre ellos constituyen una sociedad de iguales. Comienzan vendiendo casa por casa. A pesar de la igualdad de derechos y de aportes entre los socios, dos de ellos ejercen un liderazgo más destacado que el tercero. El de edad más avanzada comienza a vislumbrar su retiro que lo enfrenta con muchas dudas y ambivalencias acerca de su continuidad en la empresa. Su situación económica personal está ampliamente consolidada.

El emprendimiento de origen fue cambiando. Lo que inicialmente constituyó una gestión comercial se fue convirtiendo en un proyecto industrial. En la actualidad la empresa posee una planta en la que trabajan más de cien personas y oficinas centrales desde las que se organiza la comercialización, la atención a proveedores, la administración y la supervisión general. No hay organigrama ni roles discriminados, salvo los de jefe de administración y jefe de ventas. El control de las finanzas la realizan los propios dueños. Entre ellos tampoco hay funciones diferenciadas. Se reúnen todos los días en oficinas contiguas. El clima de enfrentamientos y conflictos entre los socios se intensifica cuando entran a trabajar en la empresa los hijos, en total 5, que no tienen roles suficientemente discriminados ni asignaciones claras. El clima de “indisciplina” se va acentuando. No se cumplen horarios. Las evaluaciones que hace cada uno de los socios respecto de la conducta laboral de los hijos de los

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